最近幾年由于物價上漲以及人力資源相對稀缺，處于深圳的某個企業(yè)發(fā)現(xiàn)，陸續(xù)有員工離職，而且，離職的員工均為入職三年以上，業(yè)績表現(xiàn)良好。離職人員普遍存在于幾個核心職能部門，比如生產(chǎn)部門、質量部門、財務和人力資源部門。

財務部門負責人張宇非常著急，部門陸續(xù)出現(xiàn)關鍵崗位人員離職。與 部門擬離職人員反復溝通，發(fā)現(xiàn)核心的問題，是公司的 薪酬太低了。比如王元現(xiàn)在擔任某個基層主管崗位（提拔約1年），入職約4年，現(xiàn)年薪約十萬元，但他去外面比較輕易能找到年薪在15-20萬元的崗位?，F(xiàn)在 王元已經(jīng)決定離職了，他非常感謝在入職四年來張宇對他的培養(yǎng)和栽培，使他學到了很多知識、技能，這些學到的東西在過去四年比金錢更重要，使他留在企業(yè)了； 現(xiàn)在他覺得，具備的能力和水平與薪酬不匹配了，需要找到更高的薪酬去匹配自己的價值。

張宇多次與公司溝通和反饋這類問題，包括公司的人力資源部門負責人和公司總經(jīng)理，公司也針對一些崗位給予調(diào)薪，但調(diào)薪一年兩次（且大部門人員僅能有一次調(diào)薪），每次調(diào)薪幅度有限。這種調(diào)薪的結果，已經(jīng)不能滿足員工的期望了。

張 宇很想留下王元，可是，他沒有權利給王元漲薪，即使要求公司特批（這種可能性也不大，公司總是說，為你這個部門特殊后，其他部門怎么考慮和平衡？），也 不可能漲薪超過20%，所以，他沒有辦法留下王元。但，他也非常清楚地知道，王元離職后，再招聘一個類似崗位的人員，至少年薪為13-15萬元。

他很苦惱，如何解決員工需求與公司制度之間的矛盾——薪酬差距？他該怎么辦呢？

從某個角度來說，薪資的提升是對一個優(yōu)秀的員工的肯定。

公司可以適度調(diào)整薪資制度。結合個人的才能、貢獻及工作狀態(tài)表現(xiàn)，進行按勞分配。然后可以開展學習興趣的社團什么的。一來能平衡員工薪資問題，二來還可以通過企業(yè)文化留人。

從某個角度來說，薪資的高低也是對一個優(yōu)秀的員工的肯定。

公司可以出臺相應的薪酬體系制度，根據(jù)個人能力、績效、貢獻、才能和工作狀態(tài)表現(xiàn)，給予一定的肯定的同時，還可以進行按勞分配的獎懲措施。

另一方面，可以推行一些文化社團，這樣在薪資不能完全滿足員工的情況下，提供一些在職員工的學習渠道，利用企業(yè)文化留人，滿足員工多方面的精神文化需求。

    一、是否愿意與一個企業(yè)共同成長，也就是員工的忠誠度的高低值，一定程度是取決于員工內(nèi)心的一種榮譽感和舒適度的，這種感覺的值越高，持續(xù)的時間越久，員工的忠誠度就會越高，也會越持久。而讓員工產(chǎn)生榮譽感和舒適度的很重要的一個指標就是他的收入水平在同行內(nèi)的高低。試想，在一個行業(yè)內(nèi)打拼，久而久之，都會形成一個業(yè)內(nèi)的圈子，大家可能在一起喜歡聊的也是些較為敏感的話題，尤其在一塊兒“曬”工資時，如果知道自己在行業(yè)內(nèi)工資是較高的，一定會榮譽感由然而生，接下來便會在心底暗暗告訴自己，珍惜現(xiàn)在的工作。于是，只有更加努力，取得更高的績效，獲得更高的提升作為自己職業(yè)的坐標。 
     二、其實企業(yè)與員工之間的關系永遠都存在著一種博弈，不是企業(yè)占主動就是員工占主動，真正達到100%的平衡機率較小。而當企業(yè)的薪酬水平在同行業(yè)相對較高時，這種關系的主導便是企業(yè)占主動，也就是說壓力在員工。員工每天要關注如何珍惜這份工作，如何更加努力的提高工作業(yè)績，同時也會有危機感，因為他們很清楚，在同行業(yè)內(nèi)，其它的企業(yè)支付的薪水不及自己目前的水平，那跳槽就得接受現(xiàn)實，會嚴重影響他們的內(nèi)心榮譽感和舒適度。長久下來，企業(yè)的優(yōu)秀人才流失率會較低，而需要付出的招聘成本、培訓新員工成本都會降低。再加上高工資的刺激，員工的潛能得到更高的激發(fā)，而員工更加努力發(fā)揮潛能的結果便是企業(yè)的整體績效飛速上升，更重要的一點是需用在非工資之外的激勵成本便會相應的下降，開元節(jié)流后便是整體利潤的上升了。
    但這個觀點雖然成立，而對于一般的創(chuàng)業(yè)人員是很難去理解并接受的，因為大多數(shù)領導對可以計算的出來并看得見的成本非常在乎，而對于看不到的成本卻沒有太高的意識。同時，對看得到的利潤過于關注，而對看不到的利潤卻無動于衷。正因為史玉柱能說出這樣的觀點，說明他作為商界巨子必定是經(jīng)過摸爬滾打才走到現(xiàn)在，他必定是嘗到了如些策略的“甜頭”才會總結出這樣的觀點。而如此精點的經(jīng)驗確實還是很難被大多數(shù)做領導的去關注啊。

　　最重要的是工資屬于隱私，不應該公開。不能讓新員工知道老員工的工資，這樣人事才有周旋的余地。畢竟突然把新老員工工資拉到同一水平老員工肯定有意見的

　　每個月定是考核，考核包括：平時工作成果，平時積極配合程度，試卷考核，行政考核等，把好員工要做的都考核進去，進行考核定級，累積考核分數(shù)高的就定較高級別，低的就較低級別，工資按照級別走，這樣好員工有動力，名正言順，不好的員工沒話說，也能激勵他好好努力爭取升級

　　最重要的是工資屬于隱私，不應該公開。不能讓新員工知道老員工的工資，這樣人事才有周旋的余地。畢竟突然把新老員工工資拉到同一水平老員工肯定有意見的