下班前的一幕

快下班的時(shí)候，小J收到一份新郵件，打開一看直接傻眼，M經(jīng)理安排小J寫C部門的一項(xiàng)制度。想著M經(jīng)理從C部門調(diào)過來后這近1年做的一些不合理的事，小J再也按耐不住心里的不滿，直接走到M經(jīng)理辦公室：“M經(jīng)理，剛收到郵件，您安排我這邊負(fù)責(zé)編寫C部門的制度，這個(gè)恐怕我沒法完成。C部門的制度編寫是C部門的職責(zé)，這是完全兩個(gè)不同專業(yè)領(lǐng)域，不是我這塊工作的職責(zé)范圍，我們也不具備這樣的專業(yè)能力開展這項(xiàng)工作。”

M經(jīng)理有點(diǎn)心虛，小聲的解釋說：“這個(gè)事是這樣的，C部門比較忙……”

小J終于忍不住這一年的委屈和氣憤，對(duì)M經(jīng)理說：“M經(jīng)理，首先這是職責(zé)問題，不是誰忙誰不忙的問題。您說C部門忙？每天下班C部門基本準(zhǔn)點(diǎn)關(guān)辦公室門，我們部門沒有哪天不加班的。這一年所有跟C部門接口的問題，每次部門經(jīng)理都會(huì)安排您去溝通協(xié)調(diào)，最終不管合不合理都是落到我們這兒。是，您當(dāng)了多年的C部門經(jīng)理，可是現(xiàn)在您在這個(gè)部門，我才是您的員工，您是我的上司！”

M經(jīng)理知道自己理虧，不敢直視小J，說這個(gè)事他再另外安排。小J心情沉重地走出經(jīng)理辦公室。

背景介紹

Z公司是10幾年前成立的某央企集團(tuán)下的一個(gè)子單位，屬于研發(fā)技術(shù)型公司，按國企體制管理，公司的管理體系比較簡單，分高層-中層-基層三層管理。M經(jīng)理是公司成立時(shí)的第一批人員，據(jù)說是公司前身辦事處的人員，擔(dān)任公司某核心職能部門C部門經(jīng)理。M經(jīng)理性格比較軟弱，沒有太多主見，說話較為啰嗦沒重點(diǎn)，比較怕?lián)?zé)任。在管理C部門的近8年里，部門內(nèi)工作風(fēng)格比較隨意，計(jì)劃性相對(duì)較弱。每年年底公司評(píng)價(jià)各部門滿意度時(shí)，C部門經(jīng)常排名靠后。

隨著Z公司公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，在公司成立近10年的時(shí)候，公司做了一次較大的組織架構(gòu)及中基層管理人員調(diào)整，M經(jīng)理被調(diào)到Y(jié)部門擔(dān)任部門副經(jīng)理，M經(jīng)理原來的一位下屬升職擔(dān)任C部門經(jīng)理。C部門和Y部門的專業(yè)跨度大，M經(jīng)理原為C部門專業(yè)出身，對(duì)Y部門管理中涉及的技術(shù)專業(yè)方面了解甚少。據(jù)公司傳聞，M經(jīng)理的調(diào)整是因?yàn)楣竟芾韺右褵o法忍受其不作為，但國企環(huán)境一般不主動(dòng)炒人，因此選擇了相對(duì)柔和的處理方式。Y部門在公司是生產(chǎn)管理部門，主要負(fù)責(zé)公司運(yùn)營管理3大塊重要工作，人員規(guī)模并不大，按公司正常配置應(yīng)該只設(shè)置一個(gè)部門正經(jīng)理，并不會(huì)設(shè)置副經(jīng)理，對(duì)于公司這樣的調(diào)整，表面上看并不影響Y部門的實(shí)際工作推進(jìn)。

只有讓問題真正發(fā)生，才有解決問題的機(jī)會(huì)

M經(jīng)理調(diào)到Y(jié)部門的前幾個(gè)月沒有負(fù)責(zé)實(shí)際工作，Y部門的工作仍由正經(jīng)理整體負(fù)責(zé)決策，小J和其他兩位基層經(jīng)理仍直接向正經(jīng)理匯報(bào)工作，大家相安無事。小J（基層經(jīng)理）負(fù)責(zé)Y部門3大塊工作中的一塊，是在公司組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)新成立的科室，小J從零開始建設(shè)團(tuán)隊(duì)、制度流程并開展工作。

隨著小J對(duì)新工作領(lǐng)域制度流程的梳理，小J發(fā)現(xiàn)跟集團(tuán)公司規(guī)范要求相比，公司在這一領(lǐng)域的管理流程并不完善，其中跟C部門接口的流程存在較為嚴(yán)重的問題，部分職責(zé)劃分有誤和流程不規(guī)范導(dǎo)致現(xiàn)有工作開展中，具體提執(zhí)行流程的生產(chǎn)部門相關(guān)同事很多不滿，且對(duì)公司而言存在較大的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。小J對(duì)比了集團(tuán)規(guī)范和公司實(shí)際現(xiàn)狀，并根據(jù)目前實(shí)際已經(jīng)發(fā)生的問題，把認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行規(guī)范調(diào)整的職責(zé)和流程問題點(diǎn)整理成方案向部門正經(jīng)理匯報(bào)。部門正經(jīng)理了解情況后，讓小J進(jìn)一步與C部門經(jīng)理溝通，推進(jìn)調(diào)整事宜。小J多次找到C部門經(jīng)理，C部門經(jīng)理這些流程以前都是M經(jīng)理在擔(dān)任C部門經(jīng)理時(shí)管的，并表示目前她沒有人手可以做，管不了，讓小J自己找M經(jīng)理說去。小J沒辦法，只能把溝通情況向正經(jīng)理匯報(bào)，正經(jīng)理找到C部門經(jīng)理溝通，結(jié)果C部門經(jīng)理強(qiáng)硬的態(tài)度使得兩人的溝通無果不歡而散?；貋砗骙部門正經(jīng)理找到M經(jīng)理，考慮M經(jīng)理在C部門幾年的管理經(jīng)驗(yàn)，安排M經(jīng)理負(fù)責(zé)Y部門與C部門接口相關(guān)事宜的溝通。從那以后1年多的時(shí)間里，Y部門在工作中與C部門接口的相關(guān)工作，涉及需要M經(jīng)理出面與C部門經(jīng)理溝通協(xié)調(diào)的事宜，盡管有些工作職責(zé)上應(yīng)屬于C部門負(fù)責(zé)，但結(jié)果大部分都會(huì)落到Y(jié)部門或仍維持問題現(xiàn)狀，小J匯報(bào)的職責(zé)流程問題及調(diào)整方案多次匯報(bào)也未能推進(jìn)整改。后續(xù)在公司財(cái)稅檢查、內(nèi)部審計(jì)中陸續(xù)提出來問題，仍未引起公司重視。

去年集團(tuán)專項(xiàng)審計(jì)中終于發(fā)現(xiàn)該問題，并對(duì)Z公司進(jìn)行了審計(jì)考核扣分，公司管理層高度重視，小J提出來的這個(gè)問題才有了整改的機(jī)會(huì)，而這距離小J提出問題已經(jīng)過去了近4年的時(shí)間。在這4年里，只因該項(xiàng)工作職責(zé)流程設(shè)置的不合理，導(dǎo)致該項(xiàng)工作執(zhí)行效率低又出錯(cuò)率高，具體執(zhí)行該流程的各生產(chǎn)部門人員一直抗拒和不滿，小J科室也夾在C部門和生產(chǎn)部門中間為難。

被延遲的項(xiàng)目……

隨著Z公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司的辦公環(huán)境已無法滿足人員增長要求。前年年底，公司計(jì)劃擴(kuò)大辦公場地，并將此專項(xiàng)工作指派由Y部門牽頭負(fù)責(zé)。這過程中Y部門部門正經(jīng)理升職為公司高層副職，隨仍兼任Y部門正經(jīng)理，但分管事項(xiàng)增多，因此將Y部門大部分工作分配由M經(jīng)理分管。公司新增的專項(xiàng)工作由M經(jīng)理負(fù)責(zé)，小J負(fù)責(zé)該專項(xiàng)工作中的項(xiàng)目建設(shè)管理工作，其項(xiàng)目建設(shè)需求來源于該專項(xiàng)工作輸出的需求和使用方案。

1年多過去了，因?qū)ｍ?xiàng)組需求和使用方案一直沒能最終確定，導(dǎo)致小J的項(xiàng)目已出現(xiàn)延遲，小J在每次周例會(huì)中不斷地提出該問題，卻發(fā)現(xiàn)遲遲無法推進(jìn)，對(duì)于絕大部分的需求點(diǎn)，M經(jīng)理一直不給結(jié)論和最終的方案。有一次周例會(huì)，專項(xiàng)組就其中的過渡方案需求進(jìn)行討論，提出了A和B兩種方案，但經(jīng)過現(xiàn)場勘查，發(fā)現(xiàn)僅A方案可行，并在該例會(huì)上達(dá)成一致。結(jié)果周例會(huì)結(jié)束后，M經(jīng)理在專組中需求子組和項(xiàng)目子組不知情的情況下，直接拿B方案向公司管理層匯報(bào)決策，匯報(bào)過程中并沒有如實(shí)說明B方案存在的問題，管理層問了幾個(gè)疑問點(diǎn)，M經(jīng)理均回復(fù)沒有問題，因此最終方案通過決策。專組的需求子組和項(xiàng)目子組（小J分管）在后來的周例會(huì)上得知此事后震驚了，并在周例會(huì)上再次明確B方案實(shí)際無法落地執(zhí)行，M經(jīng)理在會(huì)上對(duì)于大家提出來的問題無法回答，說下來再討論后就草草結(jié)束例會(huì)。需求子組分管的經(jīng)理在去年年底發(fā)生過類似的一次情況后，就采取回避的態(tài)度，基本上不再參加專項(xiàng)周例會(huì)。

小J非常苦惱，因?yàn)槊看沃芾龝?huì)，該明確的需求方案、該解決的問題總是沒有結(jié)論，一周推一周。從正經(jīng)理升職后將大部分工作派給M經(jīng)理分管后的這一年多來，小J一直提醒自己不要越級(jí)向正經(jīng)理匯報(bào)，怕引起不必要的誤解，甚至讓其他人覺得自己上躥下跳。而今，這無限期的不確定已經(jīng)嚴(yán)重影響了自己負(fù)責(zé)管理的項(xiàng)目進(jìn)度，想想自己背負(fù)的年度考核指標(biāo)，想想下半年新員工報(bào)道后沒辦公位置可用，想想這辦公場地遲遲無法投產(chǎn)對(duì)公司資源造成的浪費(fèi)，小J鼓起勇氣找了Y部門正經(jīng)理陳述了此問題。正經(jīng)理了解完整個(gè)過程后，說了一句“太草率了”，便陷入了沉思。小J小心翼翼的請(qǐng)求正經(jīng)理，說明了匯報(bào)此問題只是就事論事，因?yàn)锽方案會(huì)導(dǎo)致后續(xù)項(xiàng)目無法執(zhí)行，并不是對(duì)M經(jīng)理有看法，也希望正經(jīng)理在跟M經(jīng)理溝通時(shí)，能避免誤解。2周后，M經(jīng)理在周例會(huì)上終于明確B方案確實(shí)存在問題，因此還要按A方案重新編寫匯報(bào)材料再次提請(qǐng)公司管理層決策。而那次周例會(huì)結(jié)束后到現(xiàn)在，時(shí)間又過去了兩周，M經(jīng)理還是一直沒有提請(qǐng)匯報(bào)決策。

小J坐在辦公室，看著項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃甘特圖上的紅條，一眼望到年底，已經(jīng)能確定的是這個(gè)項(xiàng)目按現(xiàn)在的情況已經(jīng)無法按計(jì)劃完成，這將影響的是整個(gè)公司今年10%的投資進(jìn)度以及公司員工辦公的現(xiàn)實(shí)問題。小J組織科室內(nèi)就此項(xiàng)目增開了一次專門會(huì)議，要求涉及項(xiàng)目管理的人員在發(fā)布項(xiàng)目周報(bào)時(shí)提高問題和風(fēng)險(xiǎn)的告警級(jí)別，并著手開始編寫延遲問題分析報(bào)告和解決建議方案，為了能在公司年度計(jì)劃中期調(diào)整中取得公司對(duì)其計(jì)劃變更的批復(fù)。小J知道遲早要挨一板子，所以還是盡早升級(jí)和暴露問題，才能盡早解決問題。

窗外又下起雨，小J心情如這雨下的一樣稀里嘩啦。過去的幾年，好幾次M經(jīng)理代表部門向管理層匯報(bào)小J科室專項(xiàng)工作時(shí)，因?yàn)镸經(jīng)理說不清楚，高層經(jīng)常跳過M經(jīng)理直接讓小J回答問題或者問小J是否還有補(bǔ)充。小J知道這不是好事，因?yàn)槿菀鬃孧經(jīng)理心里產(chǎn)生芥蒂，所以小J一直在努力學(xué)習(xí)“藏”，即便看到了問題，只要不會(huì)嚴(yán)重影響到自己科室工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和考核業(yè)績，小J會(huì)選擇不說，但是內(nèi)心的責(zé)任感總讓自己覺得愧對(duì)公司。而今天遇到的情況關(guān)系到自己科室的年度重點(diǎn)工作，確實(shí)不得不說，說了又等于是暴露了M經(jīng)理管理的專項(xiàng)工作問題，得罪了人。小J幾次想過跳槽，但是想想這幾年在公司的積累，人際關(guān)系一直不錯(cuò)，負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域也算是自己擅長和喜歡的，加上處于育齡階段，跳槽并不是最好的選擇。小J坐在辦公室眉頭緊鎖，長嘆了一口氣，不知如何是好？

問題：

面對(duì)M經(jīng)理這樣的直屬上司，小J現(xiàn)在的應(yīng)對(duì)方式存在哪些問題？小J該如何處理與M經(jīng)理的工作關(guān)系，如何更好的解決存在的問題？請(qǐng)給出一些建議。

M經(jīng)理在工作中存在哪些問題？如果您是Y部門正經(jīng)理，對(duì)M經(jīng)理會(huì)如何進(jìn)行工作分管安排？如何處理科室經(jīng)理與M經(jīng)理的工作問題？

在國企環(huán)境中，如果您是Z公司老總，對(duì)M經(jīng)理會(huì)如何進(jìn)行人事安排？

和領(lǐng)導(dǎo)好好溝通，不能沖動(dòng)，要敢于捍衛(wèi)自己的權(quán)益，同時(shí)不損害公司的利益！