從同事最喜歡的貓咪視頻到老板假期泡湯，辦公室職員已經(jīng)習(xí)慣于打探每個(gè)人的私生活細(xì)節(jié)。
現(xiàn)在，有些私營(yíng)公司開始向員工公開通常屬于保密的公司信息：比如公布公司具體的財(cái)務(wù)狀況和員工績(jī)效考核，甚至每個(gè)人的薪水。采取這種方式的公司雖然不多，但卻在呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。這種做法需要拿捏好分寸，否則一不小心就會(huì)透露過多信息。

支持者表示，這種方式在初創(chuàng)企業(yè)中最常見，雖然有弊端，但是可以建立員工之間的信任，并讓員工們更多地了解到自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)。

在曼哈頓數(shù)據(jù)分析公司SumAll，公司員工可以進(jìn)入公司的共享硬盤查看投資者協(xié)議、公司財(cái)務(wù)狀況、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、聘用決定、員工工資以及每位員工的股權(quán)和獎(jiǎng)金。

SumAll首席執(zhí)行長(zhǎng)戴恩•阿特金森(Dane Atkinson)說，公司在建立之初就是開放型公司的定位。他和其他創(chuàng)始人認(rèn)為，讓員工們了解到薪水情況有利于提高其工作效率，并有助于他們了解自己對(duì)整個(gè)公司作出的貢獻(xiàn)。

阿特金森說，任何受雇于公司的員工都要適應(yīng)這套系統(tǒng)。

SumAll約有30名員工，他們的工資被分為九個(gè)等級(jí)，從最低的3.5萬美元到最高的12萬美元不等。根據(jù)員工的表現(xiàn)和市場(chǎng)情況，公司的全體員工都有機(jī)會(huì)得到加薪。

公司行政經(jīng)理基米•蒙杰洛(Kimi Mongello)說，“并不是說你一進(jìn)門薪水的數(shù)字就貼在你的腦門上，而是公開每個(gè)人的薪水有利于消除同事的好奇和焦慮。她說：“人們總是會(huì)對(duì)秘密有很強(qiáng)的好奇心。”她說她和同事們其實(shí)很少去看那些數(shù)據(jù)。

蒙杰洛的薪水在公司處于較低水平，但她卻很坦然。她說：“我不應(yīng)該和工程師拿同樣的薪水。”她還說，在SumAll，員工如果在薪水方面覺得不公平可以隨時(shí)提出來。

大多數(shù)公司的辦公室都很少有隱私可言，隨著工作中需要越來越多的合作，采取更加開放的制度也許是不可避免的，即使大公司也是一樣。南加州大學(xué)(University of Southern California)高效組織研究中心主任埃德•勞勒(Ed Lawler)說，很多公司“其實(shí)沒有選擇的余地”。（上市公司和政府機(jī)構(gòu)一般在公司業(yè)績(jī)和薪水方面都有披露要求。）

勞勒說，但開放管理可能會(huì)既費(fèi)錢又耗時(shí)：如果一名員工的薪水與其他同級(jí)同事相差很多，公司就應(yīng)做出調(diào)整或者解釋原因；此外，管理層應(yīng)指導(dǎo)員工如何解讀公司的財(cái)務(wù)和績(jī)效數(shù)據(jù)。

公司高管表示，由于可以看到一些通常屬于保密的信息，員工可能會(huì)參與公司的決策，這樣就有可能減緩決策過程。

不過，一旦員工們可以獲得更多信息，他們的干勁會(huì)更足。

在肯塔基州萊克星頓(Lexington)的數(shù)據(jù)庫(kù)軟件制造公司Tenmast Software，70名員工都可以查看公司的財(cái)務(wù)狀況并參與每月舉辦的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議，但公司并未公開每位員工的工資。每位新員工都必須參加一門財(cái)務(wù)常識(shí)課程，學(xué)習(xí)如何解讀會(huì)計(jì)報(bào)表和商務(wù)決策。

財(cái)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)在去年取得了成效，員工們通過一項(xiàng)員工股票持有計(jì)劃收購(gòu)了公司，這讓員工們?cè)谄錄Q策中有了更重的份量。

Tenmast團(tuán)隊(duì)支持協(xié)調(diào)員安吉拉•李(Angela Lee)說，了解自己對(duì)整個(gè)公司業(yè)績(jī)的影響有很大的激勵(lì)作用。這和她上一份工作完全不同，當(dāng)時(shí)她的項(xiàng)目是封閉式的，但員工直到最后一刻才會(huì)意識(shí)到哪里出了差錯(cuò)。
她說：“我知道整個(gè)公司的狀況。我知道業(yè)績(jī)情況，以及它會(huì)如何影響到我年底的獎(jiǎng)金。”

但開放式管理也會(huì)帶來難題。原本提出負(fù)面的反饋意見就很有挑戰(zhàn)性，開放式管理模式下更是難上加難。

華盛頓特區(qū)創(chuàng)新咨詢公司Peer Insight聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行長(zhǎng)蒂姆•奧格爾維(Tim Ogilvie)說，公司的數(shù)十名員工都知道彼此的薪水、獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，還有公司財(cái)務(wù)詳情，連公司在銀行有多少錢都一清二楚。他說，員工對(duì)是否接某個(gè)客戶或項(xiàng)目有發(fā)言權(quán)，而且可以參與新人的聘用決策。

Peer Insight高級(jí)設(shè)計(jì)顧問杰西卡•杜根(Jessica Dugan)說，在做項(xiàng)目評(píng)估的時(shí)候會(huì)“極其尷尬”，因?yàn)檎麄€(gè)辦公室的人都在聽。她說：“你希望自己是一個(gè)好同事，希望提出一些幫助人們改進(jìn)的意見，但在公共場(chǎng)合很難做到這點(diǎn)。”

她說，盡管對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)問題的敏感討論是保密的，但公開的總結(jié)和回顧能“確保大家對(duì)項(xiàng)目的了解是一致的”。

但并不是所有公司都適合開放式管理。

斯拉瓦•艾克梅切特(Slava Akhmechet)為加州山景城(Mountain View)數(shù)據(jù)庫(kù)公司RethickDB的首席執(zhí)行長(zhǎng)及聯(lián)合創(chuàng)始人。2010年，他曾嘗試在公司內(nèi)部公開員工薪水，將薪水信息（匿名）放在公司網(wǎng)站上。他希望這種透明制度會(huì)讓員工更全面地了解公司，并營(yíng)造出一種公平感。

但應(yīng)聘者看到這些數(shù)據(jù)后，他們會(huì)將其看作起薪，進(jìn)而提出超過固定限額的薪水。艾克梅切特說，他還發(fā)現(xiàn)如果他想聘用優(yōu)秀人才就不得不為公司其他員工加薪，或者說服他們接受例外。

艾克梅切特最終將薪水?dāng)?shù)據(jù)從網(wǎng)站撤下，只有他和另外兩名員工知道每個(gè)人的薪水。他說：“我仍然認(rèn)為公開薪水的模式可能適合一些擁有豐富資源的大公司，但對(duì)于處于起步階段的小公司并不十分有效。

這要看是否是標(biāo)準(zhǔn)工資，如是標(biāo)準(zhǔn)工資就可公開，哪一級(jí)是多少工資；如是協(xié)議工資則需保密，因?yàn)槊總€(gè)人談的協(xié)議數(shù)是不一樣的，就如買賣合同一樣。兩種工資管理各有優(yōu)缺點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)工資的矛盾在“為什么我定在這一級(jí)”？協(xié)議工資就看各人的談判能力及對(duì)個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可程度，矛盾在個(gè)人感覺“同工不同酬”。

  首先，員工工資要隨企業(yè)發(fā)展提高。企業(yè)要關(guān)注一線員工工資分配問題，要采取有力措施，保障一線員工的工資隨企業(yè)的發(fā)展而提高。同時(shí)企業(yè)應(yīng)完善工資正常增長(zhǎng)機(jī)制，將企業(yè)發(fā)展與員工工資增長(zhǎng)相結(jié)合，使職工共享企業(yè)發(fā)展的成果。
        其次，工資分配應(yīng)公開化透明化。處理好不同崗位人員的工資分配關(guān)系，合理確定經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)及生產(chǎn)服務(wù)等各類人員的工資水平；規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者收入，確定管理者與員工收入合理比例。要將員工工資增長(zhǎng)狀況作為經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核的基本內(nèi)容。
        再次，合理制定工資增長(zhǎng)方案。企業(yè)應(yīng)建立健全工資分配制度，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，制訂崗位工資制度、獎(jiǎng)金分配制度、津貼補(bǔ)貼分配制度、工資支付制度等，形成符合本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的工資制度。
        作為勞動(dòng)監(jiān)管部門應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)管力度，確保經(jīng)濟(jì)發(fā)展與員工收入的有效結(jié)合，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展保駕護(hù)航。