績效考核工作作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要一環(huán)，是與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部發(fā)展需求緊密相結(jié)合的，它會(huì)隨著公司的不斷發(fā)展、不斷完善而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，最終形成適合企業(yè)現(xiàn)有管理階段需要的評(píng)價(jià)體系。

所在集團(tuán)經(jīng)過近20年的發(fā)展,隨著集團(tuán)經(jīng)營范圍的多元化，逐步構(gòu)建了五個(gè)事業(yè)群及百余家子公司，形成了以母子公司型組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，同時(shí)擁有事業(yè)部管理單元的組織結(jié)構(gòu)。伴隨著集團(tuán)的飛躍發(fā)展，以平衡計(jì)分卡為管理思想的集團(tuán)績效考核工作，不斷探索和突破，歷經(jīng)了預(yù)算考核、聯(lián)合基數(shù)法、對(duì)標(biāo)考核法幾個(gè)個(gè)發(fā)展階段。2011-2012年，原有的二級(jí)管理平臺(tái)（事業(yè)群）成功轉(zhuǎn)型成為獨(dú)立法人的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)并對(duì)子企業(yè)進(jìn)行直接管理和考核。同時(shí)，集團(tuán)變身成為投資控股型集團(tuán)，一竿子插到底的管理方式已經(jīng)不合時(shí)宜，權(quán)利的下放成了這一時(shí)期的關(guān)鍵詞。在這樣的架構(gòu)背景下，原有的考核模式又面臨了新的問題。

集團(tuán)向投資控股型集團(tuán)的轉(zhuǎn)變意味著今后集團(tuán)的考核目標(biāo)主要以投資回報(bào)率為主，不再細(xì)化到每一項(xiàng)考核指標(biāo)上。具體對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績考核的工作轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的肩膀上。

2012年集團(tuán)制定了2012-2016年五年戰(zhàn)略規(guī)劃，從集團(tuán)到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及子公司都有了未來五年清晰地定位與要求，以落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃為考核工作重心，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃中財(cái)務(wù)指標(biāo)及戰(zhàn)略舉措設(shè)定產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及子企業(yè)的考核目標(biāo)值，對(duì)其進(jìn)行績效考核，形成了全新的戰(zhàn)略考核模式。

《集團(tuán)績效管理規(guī)則》規(guī)定“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)可根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，對(duì)所屬公司制定個(gè)性化考核方案”。作為戰(zhàn)略考核第一年，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)大多將與集團(tuán)簽訂的責(zé)任書，原封不動(dòng)的照搬到對(duì)子公司的責(zé)任書中，顯然與兩種不同管控模式的考核要求是不匹配的。于是，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的差異化或個(gè)性化考核提上了議事日程。集團(tuán)成立了一個(gè)專門調(diào)研小組，對(duì)差異化考核進(jìn)行探索研究和實(shí)踐，以樹立一個(gè)典范。我作為調(diào)研小組的主要責(zé)任人有幸接到這一任務(wù)，并最終提出了解決方案，以下是實(shí)踐心得：

一、工作思路與步驟：

1、采用“解剖麻雀”法，通過對(duì)旗下“IT子集團(tuán)對(duì)所屬軟件企業(yè)考核”深入剖析為突破口，尋求差異化考核的解決之道。

2、采用“企業(yè)實(shí)地調(diào)研訪談+調(diào)研問卷+借鑒外部案例”的方法，實(shí)地調(diào)研軟件企業(yè)經(jīng)營班子、中層及員工，調(diào)研訪談60余人次，回收問卷200份。

二、發(fā)現(xiàn)的問題

2012年已簽訂的責(zé)任書主要條款如下：

1、財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向不足

（主要表現(xiàn)為：主業(yè)不夠突出，財(cái)務(wù)指標(biāo)未予細(xì)分）

2、重點(diǎn)業(yè)務(wù)指標(biāo)缺乏行業(yè)個(gè)性

作為軟件企業(yè)，績效考核指標(biāo)中缺乏軟件類企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)：

（1） 研發(fā)速度

（2）研發(fā)質(zhì)量

（3） 成果轉(zhuǎn)化

（4）用戶體驗(yàn)

3、指標(biāo)權(quán)重分配失衡

集團(tuán)對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)屬于投資控股，財(cái)務(wù)管控；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司屬于業(yè)務(wù)運(yùn)營、戰(zhàn)略管控。作為集團(tuán)對(duì)子產(chǎn)業(yè)集團(tuán)可以采用財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的模式，但由于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)不僅是關(guān)注投資回報(bào)，而是要關(guān)注實(shí)際運(yùn)營，所以，90%的財(cái)務(wù)指標(biāo)比重明顯失衡。

4、存在短期行為風(fēng)險(xiǎn)

過于關(guān)注年度指標(biāo)，有可能導(dǎo)致寅吃卯糧、殺雞取卵，例如會(huì)犧牲研發(fā)等長期投入。通過wind的行業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)該軟件企業(yè)研發(fā)費(fèi)用所占比重嚴(yán)重偏低，這也從一方面說明了其集成比重過大，軟件產(chǎn)品化程度不高的原因。

5、平均主義有失公平

全體總辦會(huì)班子成員的獎(jiǎng)金系數(shù)=基數(shù)*公司系數(shù)*個(gè)人系數(shù)，優(yōu)點(diǎn)是綁定團(tuán)隊(duì)利益，缺點(diǎn)是各業(yè)務(wù)板塊VP采用一樣的系數(shù)有失公平，可能出現(xiàn)大鍋飯。

三、差異化考核建議

1、強(qiáng)化指標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向

（1）  關(guān)注非系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，突出主業(yè)：對(duì)于收入和凈利潤指標(biāo)，區(qū)分集成業(yè)務(wù)和非集成業(yè)務(wù)來考核，并加大非集成業(yè)務(wù)比重，引導(dǎo)企業(yè)軟件產(chǎn)品化。

（2）  關(guān)注技術(shù)投入：在指標(biāo)中加入技術(shù)投入比率等指標(biāo)。

2、增加軟件行業(yè)指標(biāo)

（1）  關(guān)注研發(fā)質(zhì)量：如增加代碼復(fù)用度、驗(yàn)收通過率等軟件行業(yè)指標(biāo)。

（2）  關(guān)注研發(fā)速度：如增加軟件項(xiàng)目按期交付率、萬元合同額交付周期等指標(biāo)。

（3）  關(guān)注成果轉(zhuǎn)化：如增加專利轉(zhuǎn)化率指標(biāo)，而不是單純追求專利數(shù)量。

（4）  關(guān)注用戶體驗(yàn)：如增加市場(chǎng)占有率、重點(diǎn)客戶滿意度等指標(biāo)。

3、平衡指標(biāo)權(quán)重分配

在不同的發(fā)展階段，考核的側(cè)重點(diǎn)不同： 

4、年度任期雙重考核

參考國資委對(duì)央企考核模式，引入一把手任期考核制。“績效年薪的60%在年度考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn)；其余40%根據(jù)任期考核結(jié)果等因素延期到連任或離任的下一年兌現(xiàn)”。

5、引入分管業(yè)務(wù)系數(shù)

（1）  對(duì)于一把手，獎(jiǎng)金=基數(shù)*公司系數(shù)*個(gè)人系數(shù)

（2）  對(duì)于其他班子成員。獎(jiǎng)金=基數(shù)* (公司系數(shù)*50% +分管業(yè)務(wù)系數(shù)*50%)*個(gè)人系數(shù)

6、明確公布獎(jiǎng)懲措施

四、結(jié)語

“知子莫若父”，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司運(yùn)營較之集團(tuán)更為了解，且鑒于其運(yùn)營管理模式，為了落實(shí)戰(zhàn)略，非常有必要實(shí)施差異化考核方式。我們的建議在企業(yè)2013年考核責(zé)任書得到了實(shí)踐運(yùn)用，取得了理想效果，獲得了廣泛認(rèn)可。在此基礎(chǔ)上我們也總結(jié)出了差異化考核的“S+I”模式：S（system）即考核模式差異化，包括：集團(tuán)定位差異化、企業(yè)定位差異化、考核周期差異化；I（index）即考核指標(biāo)差異化，包括：體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向、關(guān)注長期發(fā)展、體現(xiàn)行業(yè)特色。

個(gè)人覺得：很有借鑒意義，值得學(xué)習(xí)