績效考核工作作為企業(yè)內部管理的重要一環(huán)，是與外部經濟環(huán)境、企業(yè)內部發(fā)展需求緊密相結合的，它會隨著公司的不斷發(fā)展、不斷完善而進行相應的調整，最終形成適合企業(yè)現有管理階段需要的評價體系。

所在集團經過近20年的發(fā)展,隨著集團經營范圍的多元化，逐步構建了五個事業(yè)群及百余家子公司，形成了以母子公司型組織結構為基礎，同時擁有事業(yè)部管理單元的組織結構。伴隨著集團的飛躍發(fā)展，以平衡計分卡為管理思想的集團績效考核工作，不斷探索和突破，歷經了預算考核、聯合基數法、對標考核法幾個個發(fā)展階段。2011-2012年，原有的二級管理平臺（事業(yè)群）成功轉型成為獨立法人的產業(yè)集團并對子企業(yè)進行直接管理和考核。同時，集團變身成為投資控股型集團，一竿子插到底的管理方式已經不合時宜，權利的下放成了這一時期的關鍵詞。在這樣的架構背景下，原有的考核模式又面臨了新的問題。

集團向投資控股型集團的轉變意味著今后集團的考核目標主要以投資回報率為主，不再細化到每一項考核指標上。具體對子公司進行業(yè)績考核的工作轉移到了產業(yè)集團的肩膀上。

2012年集團制定了2012-2016年五年戰(zhàn)略規(guī)劃，從集團到產業(yè)集團及子公司都有了未來五年清晰地定位與要求，以落實戰(zhàn)略規(guī)劃為考核工作重心，根據戰(zhàn)略規(guī)劃中財務指標及戰(zhàn)略舉措設定產業(yè)集團及子企業(yè)的考核目標值，對其進行績效考核，形成了全新的戰(zhàn)略考核模式。

《集團績效管理規(guī)則》規(guī)定“產業(yè)集團可根據行業(yè)特點，對所屬公司制定個性化考核方案”。作為戰(zhàn)略考核第一年，產業(yè)集團大多將與集團簽訂的責任書，原封不動的照搬到對子公司的責任書中，顯然與兩種不同管控模式的考核要求是不匹配的。于是，產業(yè)集團對子公司的差異化或個性化考核提上了議事日程。集團成立了一個專門調研小組，對差異化考核進行探索研究和實踐，以樹立一個典范。我作為調研小組的主要責任人有幸接到這一任務，并最終提出了解決方案，以下是實踐心得：

一、工作思路與步驟：

1、采用“解剖麻雀”法，通過對旗下“IT子集團對所屬軟件企業(yè)考核”深入剖析為突破口，尋求差異化考核的解決之道。

2、采用“企業(yè)實地調研訪談+調研問卷+借鑒外部案例”的方法，實地調研軟件企業(yè)經營班子、中層及員工，調研訪談60余人次，回收問卷200份。

二、發(fā)現的問題

2012年已簽訂的責任書主要條款如下：

1、財務指標戰(zhàn)略導向不足

（主要表現為：主業(yè)不夠突出，財務指標未予細分）

2、重點業(yè)務指標缺乏行業(yè)個性

作為軟件企業(yè)，績效考核指標中缺乏軟件類企業(yè)關鍵指標：

（1） 研發(fā)速度

（2）研發(fā)質量

（3） 成果轉化

（4）用戶體驗

3、指標權重分配失衡

集團對產業(yè)集團屬于投資控股，財務管控；產業(yè)集團對子公司屬于業(yè)務運營、戰(zhàn)略管控。作為集團對子產業(yè)集團可以采用財務指標為主的模式，但由于產業(yè)集團不僅是關注投資回報，而是要關注實際運營，所以，90%的財務指標比重明顯失衡。

4、存在短期行為風險

過于關注年度指標，有可能導致寅吃卯糧、殺雞取卵，例如會犧牲研發(fā)等長期投入。通過wind的行業(yè)數據對比分析，發(fā)現該軟件企業(yè)研發(fā)費用所占比重嚴重偏低，這也從一方面說明了其集成比重過大，軟件產品化程度不高的原因。

5、平均主義有失公平

全體總辦會班子成員的獎金系數=基數*公司系數*個人系數，優(yōu)點是綁定團隊利益，缺點是各業(yè)務板塊VP采用一樣的系數有失公平，可能出現大鍋飯。

三、差異化考核建議

1、強化指標戰(zhàn)略導向

（1）  關注非系統(tǒng)集成業(yè)務，突出主業(yè)：對于收入和凈利潤指標，區(qū)分集成業(yè)務和非集成業(yè)務來考核，并加大非集成業(yè)務比重，引導企業(yè)軟件產品化。

（2）  關注技術投入：在指標中加入技術投入比率等指標。

2、增加軟件行業(yè)指標

（1）  關注研發(fā)質量：如增加代碼復用度、驗收通過率等軟件行業(yè)指標。

（2）  關注研發(fā)速度：如增加軟件項目按期交付率、萬元合同額交付周期等指標。

（3）  關注成果轉化：如增加專利轉化率指標，而不是單純追求專利數量。

（4）  關注用戶體驗：如增加市場占有率、重點客戶滿意度等指標。

3、平衡指標權重分配

在不同的發(fā)展階段，考核的側重點不同： 

4、年度任期雙重考核

參考國資委對央企考核模式，引入一把手任期考核制。“績效年薪的60%在年度考核結束后當期兌現；其余40%根據任期考核結果等因素延期到連任或離任的下一年兌現”。

5、引入分管業(yè)務系數

（1）  對于一把手，獎金=基數*公司系數*個人系數

（2）  對于其他班子成員。獎金=基數* (公司系數*50% +分管業(yè)務系數*50%)*個人系數

6、明確公布獎懲措施

四、結語

“知子莫若父”，產業(yè)集團對子公司運營較之集團更為了解，且鑒于其運營管理模式，為了落實戰(zhàn)略，非常有必要實施差異化考核方式。我們的建議在企業(yè)2013年考核責任書得到了實踐運用，取得了理想效果，獲得了廣泛認可。在此基礎上我們也總結出了差異化考核的“S+I”模式：S（system）即考核模式差異化，包括：集團定位差異化、企業(yè)定位差異化、考核周期差異化；I（index）即考核指標差異化，包括：體現戰(zhàn)略導向、關注長期發(fā)展、體現行業(yè)特色。

個人覺得：很有借鑒意義，值得學習