對(duì)于一個(gè)處于創(chuàng)業(yè)初期的公司，每一天都在摸索中前進(jìn)。最初，公司每一次大的決策都會(huì)召開股東會(huì)由投票定結(jié)果。隨著公司的發(fā)展，由股東決定管理結(jié)果的弊端漸漸凸顯。例如，股東們對(duì)公司的發(fā)展很看好，也愿意服從公司的架構(gòu)安排并接受發(fā)展方向的變化，但是有一點(diǎn)，他們自己的利益不能受到損失。這利益關(guān)系會(huì)制約公司最大程度的蛻變，股東會(huì)因?yàn)樽约旱墓煞堇娑芙^公司的變革，如何處理好這種沖突，進(jìn)而衡量好股東利益與公司創(chuàng)新的步伐，是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)型公司普遍會(huì)遇到的管理難題。而我，也一致在探索學(xué)習(xí)，希望可以找到一條最好的辦法。
      隨著公司進(jìn)入高速增長期，勢(shì)必需要內(nèi)部調(diào)整來滿足新的市場(chǎng)變化，沿用舊的管理模式，就可能做出失誤的判斷。原始股東們也很清楚需要改進(jìn)，但是他們固有的保守的思維模式，讓結(jié)構(gòu)調(diào)整成了天方夜譚。關(guān)于變革的管理模式，起初約定若投票不過半就無法通過。我也試想過解決辦法，比如安排股東們統(tǒng)一參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，但是時(shí)間很難湊一起不現(xiàn)實(shí)，若挨個(gè)抽時(shí)間培訓(xùn)則時(shí)間持續(xù)太久。市場(chǎng)瞬息萬變，留給我們的時(shí)間不多。再者，就算股東們都接受了培訓(xùn)，根深蒂固的管理理念又真的能輕易改變嗎？于是，聘用職業(yè)經(jīng)理人來管理或許是一個(gè)不錯(cuò)的嘗試。但是，職業(yè)經(jīng)理人畢竟拿著股東們開出的不菲年薪，是做股東的傀儡還是任由自己創(chuàng)新化管理對(duì)股東的意見視而不見？這之間的選擇也因人而異。公司靠著初期組建的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和最初大家都不計(jì)較利益形成的企業(yè)氛圍，還能正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，但本應(yīng)該在高速發(fā)展態(tài)勢(shì)上取得飛速的發(fā)卻被失誤的決策抵消了，公司還能走多遠(yuǎn)？從長遠(yuǎn)來看，股東們都認(rèn)為公司潛力無限，被看好。但眼下的變革卻處處受限。
要保證企業(yè)健康高速發(fā)展，那么下面哪種方法更有利于實(shí)施？以及本方案的優(yōu)化的具體解決策略。
1. 進(jìn)入高速發(fā)展的中期，把原有的人員架構(gòu)優(yōu)化成最適合當(dāng)下公司發(fā)展的需要。
2. 股東們針對(duì)公司的決策不能達(dá)成共識(shí)等諸如這種矛盾時(shí)，說服股東們高薪聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。
3. 隨著企業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)變化而調(diào)整一下原有的股東投票決策權(quán)以及股份變動(dòng)。

個(gè)人覺得：人才對(duì)企業(yè)發(fā)展十分重要，人力資源要引起重視啦。