層員工人數(shù)13人。從2013年下半年開始，受國內(nèi)經(jīng)濟大環(huán)境影響，公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑。為保證公司正常運行發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)決定對公司全體員工進行KPI考核。

考核內(nèi)容大致包括：銷售部門員工年指標1200萬，內(nèi)勤年指標200萬。指標的確立只是綜合管理部門以及銷售支持部門經(jīng)理進行商討，確立指標之后與銷售部門經(jīng)理進行簡單溝通，銷售部門經(jīng)理提出意見，認為指標不合理，然而管理和支持部門經(jīng)理說是總經(jīng)理的指示，于是銷售部門經(jīng)理只能接受。

銷售部門經(jīng)理立即召開部門會議表示：“完不成任務(wù)額，就沒有獎金，只有基本工資，而且年終獎也會受影響，更別想來年漲工資的這回事。”

其他部門的員工也只是在午飯時段聊天過程中，才得知自己從今年開始將有200萬的考核任務(wù)。就這樣，新的績效考核方案在一片抱怨中開始實行。

公司在進行績效考核的同時為了提高公司營業(yè)額，開始大規(guī)模招聘銷售人員，其中不乏市場精英，可是招聘結(jié)果確是熟人介紹進入了公司，其中一個經(jīng)常遲到早退，另一個在進入公司一個月后直接提交了辭職報告。

面對以上結(jié)果，綜合管理部門不得不繼續(xù)進行招聘，招聘過程中有經(jīng)驗的銷售人員在談到公司績效考核的時候認為銷售提成比例低，公司現(xiàn)有產(chǎn)品缺乏市場競爭力，正開發(fā)的新產(chǎn)品與市場脫鉤，市場開展太過困難，對年終獎影響太大為由，大都拒絕了這份工作。

年底考核結(jié)果下發(fā)以后，發(fā)現(xiàn)獎金高的以及來年漲工資的都是與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的和業(yè)績特別優(yōu)秀的員工（業(yè)績優(yōu)秀僅一內(nèi)勤人員），而與各部門員工一年的工作努力付出沒任何關(guān)系。各部門領(lǐng)導(dǎo)的打分僅流于形式，經(jīng)熟人介紹的員工，依靠家庭關(guān)系和背景，業(yè)績大部分做得不錯，但是日常工作的熟練度、完成度對比正常招聘渠道的員工則出現(xiàn)較大差距，部分員工怨聲載道。

之后，總經(jīng)理決定辭退銷售部門兩名員工，同時另外一名員工覺得在公司沒有前途，也自動辭退了工作，至此，銷售部門人員只剩下2人。公司決定進行招聘，但是只招聘了3名內(nèi)勤，其中1名是因為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系硬生生把一個人的工作拆分成兩個人安插進來的，并且薪酬高于所有員工，甚至，在年度考核的時候把另一個員工的優(yōu)秀名額擠掉，而讓新進的此員工當(dāng)優(yōu)秀繼而漲工資。從此，公司內(nèi)部徹底失衡。銷售2名員工不再積極的跑市場，內(nèi)勤人員過多，但因為業(yè)務(wù)量少，造成人員冗雜，效率反而降低。

在之后的日子里，抱怨充斥著整個公司，員工變得懶散沒什么積極性，銷售量一直上不去，新產(chǎn)品也始終沒有開發(fā)出來，公司持續(xù)這樣的狀況，甚至半年獎也沒有發(fā)放給員工，而員工大部分礙于領(lǐng)導(dǎo)情面繼續(xù)留在公司，但是處理問題的效率大不如前。

所以，到底是不是績效考核導(dǎo)致此局面？

個人覺得：要制定明確而公平的績效考核制度。