目前，本人現(xiàn)就職于一家世界五百強(qiáng)的德國企業(yè)下屬的分公司，這家公司的主營業(yè)務(wù)是集團(tuán)公司中一個很小的業(yè)務(wù)模塊，原本集團(tuán)公司是不做這個業(yè)務(wù)的，但由于市場需求和集團(tuán)公司發(fā)展需要，集團(tuán)公司通過以下手段成立此公司。

集團(tuán)公司2006年左右進(jìn)入該業(yè)務(wù)，2008年收購在此業(yè)務(wù)擁有領(lǐng)先技術(shù)和一定市場份額的國內(nèi)民營企業(yè)（當(dāng)時該民企在此業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場占有份額為第二），主要保留原有民企的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。第二，2012年收購了在該業(yè)務(wù)上存在競爭關(guān)系的美國公司該業(yè)務(wù)板塊，此時公司在該業(yè)務(wù)的市場份額為第一，但是與第二、第三的差距并不大，國內(nèi)研發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)到140人以上。但是在并購之后，德企、民企、美企三種文化并不能完全的融合在一起，導(dǎo)致研發(fā)經(jīng)理和總經(jīng)理頻繁更換，其中包括兩件特別的事情：第一，一位在集團(tuán)公司工作長達(dá)15年之久的高管在接管該公司的研發(fā)部一年不到，就離開公司。另外值得一說的是，集團(tuán)公司的高管流失率很低，此處說的高管主要是由集團(tuán)公司培養(yǎng)，服務(wù)集團(tuán)公司十年以上的高管，不包含跳槽、空降過來的職業(yè)經(jīng)理人。第二，多次并購之后，在財務(wù)、研發(fā)兩大核心部門的高管都是由集團(tuán)公司直接任命。在收購美企該業(yè)務(wù)之后，總經(jīng)理仍由美企原總經(jīng)理出任，但在任期不到兩年之際，他也跳槽走了。以至于公司處于頻繁更換領(lǐng)導(dǎo)，頻繁更新想法的階段。

由于該業(yè)務(wù)屬于技術(shù)性，所以研發(fā)團(tuán)隊(duì)尤為重要，但是總經(jīng)理多數(shù)不是從研發(fā)部出來的，所以對于產(chǎn)品的更新?lián)Q代、升級關(guān)注度并不高，加上德企固有的流程復(fù)雜，集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)龐大，一個新的方案需要落地，實(shí)現(xiàn)周期比在民企時長了半年，使得原有的技術(shù)人員逐漸離職（民企的），其離職原因大多在于沒有成就感。

由于企業(yè)不能及時相應(yīng)市場需求，目前市場份額跌落到第四。收益的減少，導(dǎo)致每年公司的調(diào)薪幅度也在下降，同時新入職的員工的起薪也不到。這就出現(xiàn)了留不住人，招不到人的尷尬局面。留不住一來是因?yàn)閭€人職業(yè)發(fā)展看不到未來；二來工資漲幅太慢，與集團(tuán)公司其他子公司相比，有落差；三來不斷適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)，新的流程，使得本職工作開展不順暢。但是，集團(tuán)公司的大平臺是十分有吸引力的，所以也存在公司人員在集團(tuán)內(nèi)流動。但這樣仍然不利于本公司的發(fā)展。

如果要解決上述“留不住”和“招不到”的問題，該怎么辦？

個人覺得：制定良好的員工激勵制度，調(diào)整招聘管理制度。