企業(yè)性質(zhì)：A建筑工程咨詢公司

成立于2002年，2011年產(chǎn)值約為2000萬(wàn)元，共86名員工。按照專(zhuān)業(yè)人員的工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)職稱，A公司將員工細(xì)化為六個(gè)級(jí)別，第五級(jí)與第六級(jí)主要是從事輔助性工作的崗位。

一 、起因

2010年3月9日，總經(jīng)理趙梅剛到辦公室就被告知：小張等三人已辭職走了。

前幾天，趙梅還找小張談過(guò)話，沒(méi)想到，他去意竟如此堅(jiān)定。

2006年，小張大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入A公司的造價(jià)部工作，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，工程量計(jì)算工作做得既快又準(zhǔn)，2008年就被抽調(diào)到公司項(xiàng)目部工作。在項(xiàng)目部工作期間，小張雖然仍然做輔助工作，但表現(xiàn)也是可圈可點(diǎn)，公司正準(zhǔn)備將其作為項(xiàng)目骨干加以重點(diǎn)培養(yǎng)。然而，就在A公司與其它公司共同完成某項(xiàng)目的過(guò)程中，小張卻被合作方挖走了。

當(dāng)趙梅得知小張萌生去意，就曾找他單獨(dú)談話。平時(shí)話不多的小張，漲紅著臉表達(dá)了對(duì)公司剛剛進(jìn)行完的績(jī)效考核的不滿：公司只對(duì)四級(jí)以上的員工進(jìn)行績(jī)效考核，而對(duì)小張這樣做輔助性工作的五、六級(jí)員工并不進(jìn)行考核。這樣一來(lái)，每年被評(píng)定為“優(yōu)”的總是那些在公司資歷較高﹑工作經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工；而資歷淺、在項(xiàng)目部從事輔助工作的員工從不被考核。

“光說(shuō)培養(yǎng)又有什么用？公司連考核制度都沒(méi)有，表現(xiàn)再好也沒(méi)有機(jī)會(huì)。”小張情緒頗為激動(dòng)。

類(lèi)似小張這樣的五、六級(jí)員工，占A公司員工總數(shù)的50%。在這次績(jī)效考核后，小張走了，另外兩名被公司列為業(yè)務(wù)骨干重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象的員工也走了。

這樣的結(jié)果，是趙梅始料未及的。

原本，對(duì)不能獨(dú)立工作的五、六級(jí)基層員工不進(jìn)行績(jī)效考核主要原因是不想給他們太大的壓力，讓他們?cè)诠居幸粋€(gè)相對(duì)平和的成長(zhǎng)過(guò)程。

沒(méi)想到，員工并不領(lǐng)情。

二、改革擱淺

三人同時(shí)離開(kāi)，促使趙梅決定盡快改革公司的績(jī)效考核。她很清楚，如果在這樣下去，公司不僅無(wú)法形成自己的人才積累，反而可能陷入“招聘—培訓(xùn)—離職”的惡性循環(huán)，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“人才培訓(xùn)基地”，這對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。

為此，趙梅委任剛剛外聘的副總劉先生在人力資源管理特別是績(jī)效考核方法加以整改，期望建立一套完善的、具有操性的、真正能發(fā)揮效能的績(jī)效考核體系，創(chuàng)造一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使員工績(jī)效和企業(yè)績(jī)效共同提升，充分體現(xiàn)公司“誠(chéng)實(shí)正直、團(tuán)隊(duì)合作、持續(xù)改進(jìn)、追求卓越”的核心價(jià)值觀。

劉先生計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)本科畢業(yè)，曾在外企工作，又剛剛完成了MBA學(xué)業(yè)，他躊躇滿志地準(zhǔn)備在A公司的這次改革中大展拳腳。

經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的準(zhǔn)備，劉副總負(fù)責(zé)建立起了新的績(jī)效考核制度，其考核指標(biāo)體系及考核方法經(jīng)趙梅同意后在公司實(shí)施，趙梅滿心希望這次改革能得到員工的肯定，能增強(qiáng)公司的凝聚力。

但在年終總結(jié)會(huì)上，幾位項(xiàng)目經(jīng)理與多名專(zhuān)業(yè)工程師卻對(duì)新的績(jī)效考核辦法提了很多意見(jiàn)。

第一，績(jī)效考核反饋不及時(shí)?？己藭r(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題，為什么當(dāng)時(shí)只是記錄在案而不及時(shí)提醒，只在年底算獎(jiǎng)金時(shí)才拿出來(lái)追究？這到底是為了發(fā)獎(jiǎng)金還是為了改善工作？這種秋后算賬式的考核，對(duì)改善工作的意義不大，反而讓人反感。

第二，績(jī)效指標(biāo)要求不考慮實(shí)際情況。比如，對(duì)造價(jià)部的考核指標(biāo)要求項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目完成后，必須將自己完成的工作轉(zhuǎn)化成文字，形成規(guī)范的工作總結(jié)報(bào)告。有兩位中專(zhuān)文化程度、精通業(yè)務(wù)的項(xiàng)目經(jīng)理，雖能圓滿完成項(xiàng)目，但因?yàn)椴荒芡瓿梢?guī)范的項(xiàng)目報(bào)告而面臨離職的可能。  

第三，績(jī)效指標(biāo)過(guò)于繁瑣，操作困難。為了完成對(duì)指標(biāo)的考核要求，部門(mén)經(jīng)理不得不花費(fèi)大量的時(shí)間做一些瑣事，甚至需要為每個(gè)員工配備一名考核人員才能完成考核。

公司其他十幾位骨干也因?yàn)闊o(wú)法完成新的考核指標(biāo)而心存怨言，決定集體離職。

又是離職？改革竟然會(huì)帶來(lái)這樣的結(jié)果----趙梅很震驚。

面對(duì)這些意見(jiàn)，劉副總認(rèn)為：改革肯定要付出一些代價(jià)。從長(zhǎng)期來(lái)看，這樣的代價(jià)也是合理的，為此有人離開(kāi)也屬正常。

但趙梅認(rèn)為，就公司目前的情況來(lái)看，如果這十幾位骨干都離職，公司業(yè)務(wù)將難以正常運(yùn)營(yíng)，這是公司所不能承受的代價(jià)。

權(quán)衡再三，趙梅決定終止這次改革。

趙梅的決定，讓新上任的劉先生難以接受：剛剛上任，工作就沒(méi)有得到“一把手”的有力支持，以后自己還怎么開(kāi)展工作？

 一個(gè)月后，雖然趙梅再三挽留，劉先生還是離開(kāi)了A公司。

改也不是，不改也不是，問(wèn)題到底處在哪里？應(yīng)該怎么改？

1、“對(duì)不能獨(dú)立工作的五、六級(jí)基層員工不進(jìn)行績(jī)效考核”，導(dǎo)致部分基層骨干的離開(kāi)，這個(gè)其實(shí)不是績(jī)效考核引起的，如何留住基層骨干員工，其實(shí)無(wú)非是加薪、升職、內(nèi)外部培訓(xùn)等等手段，但這些手段的背后，是公司的企業(yè)文化，員工的培養(yǎng)機(jī)制，企業(yè)的前景等等。趙梅覺(jué)得基層骨干員工對(duì)績(jī)效不滿，才會(huì)離開(kāi)，其實(shí)是沒(méi)有認(rèn)真分析，沒(méi)有看到背后深層次的問(wèn)題，所以頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，由這個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)才導(dǎo)致進(jìn)行績(jī)效考核改革的第二個(gè)錯(cuò)誤。

2、“劉副總建立起了新的績(jī)效考核制度”引起的不滿，其實(shí)是績(jī)效考核與實(shí)際的脫節(jié)，劉副總有沒(méi)有錯(cuò)？從MBA的管理、書(shū)本上的績(jī)效考核制度、流程等等理論來(lái)說(shuō)，都沒(méi)有錯(cuò)，那么錯(cuò)在哪里？錯(cuò)就錯(cuò)在太過(guò)于理想化。看看劉副總的簡(jiǎn)介：“劉先生計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)本科畢業(yè)，曾在外企工作，又剛剛完成了MBA學(xué)業(yè)，他躊躇滿志地準(zhǔn)備在A公司的這次改革中大展拳腳。”外企的基礎(chǔ)管理是很規(guī)范的，MBA的教育也是建立在一個(gè)規(guī)范的企業(yè)之上的假設(shè)進(jìn)行的理論教育。而在現(xiàn)實(shí)的工作之中，很多公司，不管是國(guó)企，還是民企，其實(shí)基礎(chǔ)的管理是很差的，像“將自己完成的工作轉(zhuǎn)化成文字，形成規(guī)范的工作總結(jié)報(bào)告”，這種情況太普遍了。僅僅這一點(diǎn)，這個(gè)績(jī)效考核的制度就是個(gè)理想化的制度。

3、劉副總走，其實(shí)是水土不服，他的績(jī)效考核制度沒(méi)有問(wèn)題，就是過(guò)于超前了。如果留下他，讓他深入了解公司之后，再擬定一個(gè)簡(jiǎn)單的，花上三到五年時(shí)間，逐步建立完善，也是很不錯(cuò)的。但是，企業(yè)會(huì)不會(huì)、有沒(méi)有這個(gè)耐心呢？

考核的目的，不過(guò)在于讓企業(yè)有成長(zhǎng)，使員工有成就。

就公司原來(lái)的“五六級(jí)員工不參與考核”導(dǎo)致小張離職而言，其離職的根源不在于對(duì)其“有沒(méi)有考核”。因?yàn)榫臀蚁雭?lái)，公司即使不對(duì)小張進(jìn)行“績(jī)效”考核，但對(duì)其個(gè)人工作也有“其他標(biāo)準(zhǔn)”的評(píng)估，若非如此，如何對(duì)五六級(jí)員工的薪酬增減、職位升降等進(jìn)行評(píng)定。

如此，小張的離職，應(yīng)該還是與“增減、升降”的評(píng)估方法和結(jié)果不滿意。公司在修訂考核制度前，缺少的是深挖小張他們的“成就感”的感知。

說(shuō)句題外話：工作三年左右的員工被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，很多時(shí)候不在于公司提供的待遇的優(yōu)劣，而在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給出的條件太豐厚。此時(shí)公司無(wú)法因此群體而整體變動(dòng)考核，是否可坦然待之呢？

至于劉總后面修訂的考核，對(duì)第一條意見(jiàn)不評(píng)價(jià)。

對(duì)第二條，這恰恰是公司需要堅(jiān)持的。企業(yè)的成長(zhǎng)離不開(kāi)員工的持續(xù)成長(zhǎng)，精通業(yè)務(wù)的項(xiàng)目經(jīng)理，恰恰需要將“個(gè)人的精通”轉(zhuǎn)化為“企業(yè)的財(cái)富”，來(lái)作為員工持續(xù)成長(zhǎng)的助推器。完不成“規(guī)范”的項(xiàng)目報(bào)告，或者為借口，或者是“規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)”不符合實(shí)際。對(duì)此，人資部或修訂標(biāo)準(zhǔn)，或指導(dǎo)規(guī)范，循序漸進(jìn)，逐步完善。

對(duì)于整個(gè)考核修訂來(lái)看，根源還是在行外人的閉門(mén)造車(chē)，公司急于否定，很容易讓以后的“行家里手”做出的考核也得不到支持，個(gè)人認(rèn)為還是不妥的。 

可以采用積分制管理方法，用積分對(duì)應(yīng)績(jī)效，用績(jī)效對(duì)應(yīng)薪酬，全面提升。

1）你對(duì)員工的假設(shè)是正面的，比如你說(shuō)“絕大部分員工工作都還是比較努力的”。

2）你對(duì)員工的特立獨(dú)行能容忍。比如：你會(huì)重點(diǎn)培養(yǎng)那些特立獨(dú)行，不簡(jiǎn)單執(zhí)行命令的85后，

3）你對(duì)員工能從能力上區(qū)別，而不是年齡上區(qū)別。

4）你相信“任何故事都有兩個(gè)版本”。

5）你能把老板與員工的關(guān)系比喻成“劃龍舟”而不是“老板開(kāi)汽車(chē)，員工是乘客”……

你的直覺(jué)太多了。我不一一列舉了。

關(guān)于這個(gè)案例，你能：

1）摒棄學(xué)來(lái)的績(jī)效評(píng)估方法；

2）從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)；

3）讓被評(píng)估者參與；

4）對(duì)不太好考核的指標(biāo)，就先不考核。

這是是績(jī)效評(píng)估最正確的做法！不僅方法正確，而且過(guò)程正確——不期望一勞永逸。

一個(gè)是指標(biāo)過(guò)于理想化，太繁瑣，平時(shí)還得專(zhuān)門(mén)配備一個(gè)人進(jìn)行跟蹤記錄，關(guān)鍵是感覺(jué)制定的考核指標(biāo)并沒(méi)有帶來(lái)員工績(jī)效的提高，現(xiàn)存的問(wèn)題還是存在，所以我們需要推翻從頭開(kāi)始，制定一個(gè)真正能解決我們實(shí)際問(wèn)題的考核體系出來(lái)。

那我們實(shí)際存在哪些問(wèn)題呢，這個(gè)是我們需要第一步考慮的事情。首先，我們把公司現(xiàn)在各部門(mén)主要存在的問(wèn)題又梳理了下，其實(shí)就我們自己的感覺(jué)來(lái)看，絕大部分員工工作都還是比較努力的，但互相之間有時(shí)候協(xié)調(diào)會(huì)出問(wèn)題。舉個(gè)例子，我們現(xiàn)存的一個(gè)機(jī)器出貨期偏長(zhǎng)的問(wèn)題，是人手不夠？還是其他什么原因？在和生產(chǎn)部門(mén)的同事開(kāi)會(huì)分析了之后，我們發(fā)現(xiàn)主要原因在于缺少某些加工件，很多時(shí)候是人停在那邊，或者來(lái)的加工件不符合工藝要求必須花很多時(shí)間再進(jìn)行二次加工，組裝工人的工作效率并沒(méi)有被完全發(fā)揮出來(lái)。如果在所有配件都齊備，都符合質(zhì)量工藝要求的情況下，現(xiàn)有的出貨期可以縮短至少一半。所以針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們給負(fù)責(zé)盯加工件進(jìn)度和質(zhì)量的人員的考核指標(biāo)就一個(gè)：預(yù)先設(shè)定好大家都認(rèn)可的機(jī)器出貨期，如果出現(xiàn)因?yàn)榧庸ぜM(jìn)度延期和質(zhì)量問(wèn)題而需要延長(zhǎng)某臺(tái)機(jī)器出貨期的現(xiàn)象，這個(gè)負(fù)責(zé)人負(fù)全責(zé)，出現(xiàn)一臺(tái)，扣一次；如果當(dāng)月超過(guò)90%的加工件都能控制好質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)到貨的話，那當(dāng)月也會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)金；對(duì)于未影響到機(jī)器出貨期的那部分問(wèn)題部件，不計(jì)入單臺(tái)考核，計(jì)入到月匯總考核中去。

其他部門(mén)的做法都是類(lèi)似的，先和部門(mén)成員討論，找出主要問(wèn)題在哪，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，給出實(shí)際的考核目標(biāo)，繼續(xù)發(fā)生這樣的錯(cuò)誤，那么就扣錢(qián)；若控制并解決了這樣的問(wèn)題，就有相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。 不太好考核的指標(biāo)，就先不考核。

結(jié)果我們公司現(xiàn)在所謂的績(jī)效考核指標(biāo)就制定的很簡(jiǎn)單了，可能都算不上是真正意義的績(jī)效考核，只是一個(gè)獎(jiǎng)懲明細(xì)，考核周期是一個(gè)月，和當(dāng)月工資是直接掛鉤。我們考核的主要目的是獎(jiǎng)勵(lì)把事做到位的同志，懲罰事沒(méi)做到位的同志，讓每個(gè)人都明白自己的職責(zé)所在，并且承擔(dān)起自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。從目前運(yùn)行效果看起來(lái)還是有效的，能解決我們公司現(xiàn)有的一些問(wèn)題。

事實(shí)上這樣的績(jī)效考核，看起來(lái)是很簡(jiǎn)單的，卻是最有效的。公司越大，管理的手段盡可能簡(jiǎn)單，把下面的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，這就是管理到位了。我也是這兩年才逐漸明白這一點(diǎn)的，也是在實(shí)踐過(guò)程之中的切身感受。

我們公司的績(jī)效考核是請(qǐng)咨詢公司做的，我也知道很多公司都是花了大價(jià)錢(qián)請(qǐng)咨詢公司做，但是真正用起來(lái)，效果跟你們一開(kāi)始一樣。但是，因?yàn)槭腔舜髢r(jià)錢(qián)請(qǐng)咨詢公司做的，那個(gè)部門(mén)敢全部丟掉，自己從頭另起爐灶呢？包括老板在內(nèi)，也會(huì)舍不得。所以，看到你的建議和最后的效果，我反過(guò)來(lái)還要羨慕你們公司的靈活了。

小公司也有小公司的好處?。∏皫啄晡覀兝习寰驮谡f(shuō)我們是患了大企業(yè)病，過(guò)了這幾年，很多問(wèn)題還是依舊。大未必強(qiáng)??！