在經(jīng)歷一次職業(yè)創(chuàng)傷后，再一次遇到困惑。

本人從事建筑、規(guī)劃及房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品工作近20年，近年來大尺度開發(fā)經(jīng)驗較集中。

在2011年上半年，受邀進入一個二次創(chuàng)業(yè)性地產(chǎn)投資公司，北京Z公司。董事長在北方重要二線城市完成原始積累，北京Z公司作為其拓展產(chǎn)品，及區(qū)域發(fā)展的需要，設(shè)立的公司。在這里，沒有用“戰(zhàn)略”兩個字，力圖說明我的困惑。

吸引我作為規(guī)劃總監(jiān)，進入該公司的原因有兩點。一，作為公司設(shè)立直接的動因包括幾個項目（包括意向性）：涿州大尺度一級開發(fā)中標并簽訂框架性協(xié)議；天津市長重點項目涉及近10平方公里土地；其他重量級、意向性項目……。二，總裁M總，用平易、謙和的態(tài)度表達出公司宏圖——n年進入千億俱樂部，n年上市....。坦率說，我的經(jīng)驗導(dǎo)致我有所顧慮——1）跟總經(jīng)理做事，不如跟老板做事有效率，經(jīng)常因為總經(jīng)理掌握老板意圖的偏差受牽連；2）當一個人不表現(xiàn)出明顯缺點時，負面效應(yīng)也許會比較大。但是，我還是加入了該公司。待遇是一方面原因，另一方面認為總監(jiān)——作為高管——尤其自信自己在天津的資源，可能為公司作出足夠的貢獻。但是，總監(jiān)有時候可能不過相當部門經(jīng)理。

涉及人物：董事長、總裁M、合作伙伴Z，（中國境外主權(quán)地大佬之子，但可能是失寵之子。）、財務(wù)副總裁（董事長姐姐）、常務(wù)副總裁L、發(fā)展總監(jiān)C、規(guī)劃總監(jiān)我，財務(wù)部門角色獨立，其余都是相對普通層級——包括司機（有總字頭的人之外的近一半）。

隨后將近一年的時間中，日漸困惑。

首先，董事長具備地產(chǎn)商人所必備的敏銳與判斷力，但在此之外，他以一種無可無不可的態(tài)度在發(fā)家的城市獲得寬厚的評價，并對待公司的發(fā)展。第一，沒有財權(quán)大撒把；第二，對總經(jīng)理為實現(xiàn)公司正規(guī)化運營所采取的一系列膚淺、和表面化工作，不支持、不制止；第三，寬松地將項目跟進與前期工作委托他人處理，期間容忍吃、拿、揩行為，隨意的將技術(shù)配合工作、沒有針對性的交由我所在的公司處理。

更重要的，北京Z公司創(chuàng)立的根基，好像集聚在關(guān)鍵合作伙伴Z身上，所有重要項目多與其有關(guān)，包括天津項目。作為結(jié)果，董事長以自己的判斷決定項目的進展。但是，項目的選擇與推進取決于Z。

總裁M，號稱在地產(chǎn)圈浸淫多年，尤與北京相關(guān)關(guān)鍵資源接觸甚密，但手下只常務(wù)副總裁L、發(fā)展總監(jiān)C、規(guī)劃總監(jiān)我三人，和一個司機。正面的，在政府相關(guān)博弈中進退有度，雖階段性成績尚未獲得董事長實質(zhì)性肯定，但至少實質(zhì)性進展還有；負面的，由于公司創(chuàng)立兩年未有任何收入，承擔(dān)極大的壓力——幾乎利用所有的機會，直白的傳遞到所有管理層。

財務(wù)副總裁（董事長姐姐），對總裁M極不認可，因而極少露面。導(dǎo)致總裁M，在所有涉及她權(quán)限的問題上，舉止失措。

常務(wù)副總裁L，年紀較輕，北京公司創(chuàng)建時最早加入者，經(jīng)歷與行為上嚴謹?shù)墓こ添椖抗芾砣耸?，總裁M的執(zhí)行者。循規(guī)蹈矩，交流固執(zhí)。管理層會議上，總裁M行為，甚至言談間明確待之以晚輩。偶有態(tài)度表明，沉默居多。

發(fā)展總監(jiān)C，小我十歲許。形象好、商業(yè)運作有一定積累，善長篇大論，稍嫌啰嗦。工作上不與人溝通，董事長長隨，最為辛苦，但與總裁M思路不合?？偛肕因其交流不多，常怪其不合正規(guī)，隱有對老板事業(yè)狀態(tài)不滿之意。

我，意愿中重視與董事長溝通，春節(jié)曾專門驅(qū)車幾個小時去拜年。但大家仍局限在面上的交往，問題在我，交流方式對方至少沒有感覺到親切。

總裁M倒是在公司范圍內(nèi)，強調(diào)在我與其交流中啟發(fā)很多。這可能也和我注意隨時表達尊重有關(guān)。

自我加入公司開始，公司上下聚焦攻關(guān)天津項目。首先，Z及其團隊表現(xiàn)出對目標關(guān)鍵人物深厚的淵源與影響能力；其次總裁M，除了在規(guī)劃技術(shù)控制之外，有條不紊地應(yīng)對、調(diào)整相關(guān)工作；另外我，在盡量在規(guī)劃、產(chǎn)品層面克服偏差，提供支持之外，將幾乎所有相關(guān)人脈資源引入，創(chuàng)造機會，輔助董事長決策，并未將來項目做好鋪墊。

在經(jīng)過半年時間的努力，獲得足夠的信心，并準備最后沖刺的時候，Z及其團隊忽然無限期擱置了進程。在灰心之前，我千方百計游說總裁M，甚至董事長，把歷史掌故都用上了。甚至還研究了，自有史以來諸位太子生平。沒有任何正面的跡象。

這就是一道坎，從此好像所有事都進入了不靠譜狀態(tài)。總裁M的堅持除外，但是似乎并沒有挽回什么。

總裁M還是跟著Z的指揮棒在沖殺，但董事長好像若即若離。

針對Z的不確定性，總裁M抓住董事長一些尚不成型的想法，推動形成了兩個主攻產(chǎn)品的方向。各種意義上的住宅產(chǎn)品，并沒有包含在內(nèi)，原因是本公司就是董事長開拓住宅外產(chǎn)品的意愿的結(jié)果——雖然一度總裁M希望以繞過董事長的方式堅持，后來在無聲無息間，被以限購的理由放棄了。

總裁M心理壓力的底線在不斷逼近，他選擇把壓力分散給大家­——在沒有獲得董事長首肯的情況下。方法是從零起步，以項目的成敗作為考核保準，決定公司人員的去留。具體就是常務(wù)副總裁L、發(fā)展總監(jiān)C、規(guī)劃總監(jiān)我身上。

面臨簽署正式協(xié)議的涿州一級開發(fā)項目，由沒有相關(guān)經(jīng)驗的常務(wù)副總裁L負責(zé)，而作為唯一有相關(guān)經(jīng)驗的我，被屏蔽。私下猜想，可能目標只是想轉(zhuǎn)出去。

發(fā)展總監(jiān)C，被責(zé)成負責(zé)沒有任何業(yè)態(tài)細分、目標市場定位及目標區(qū)域的產(chǎn)品A。

規(guī)劃總監(jiān)我，被希望完成國內(nèi)尚缺少成功案例、側(cè)重運營的產(chǎn)品B。

對于挑戰(zhàn)，我從來是接受的。我對任何事物都反對從承認自己一無所知開始，從自己已有的知識體系中總能找到解決問題的方法。而且我反對從細節(jié)開始工作，甚至宣稱細節(jié)沒有任何價值，邏輯才是我最看重的。

接下來兩件事，動搖我對總裁M的信心。一，是我的工作方法受到總裁M強烈的否定，導(dǎo)致我必須放棄對核心因素的研究，而投入案例雞毛蒜皮細節(jié)的羅列和偵察之中；二，是由對相關(guān)設(shè)計與收費的判斷標準，以及對設(shè)計團隊關(guān)注要點方面，我懷疑他以前的經(jīng)驗，進而懷疑通過設(shè)計達到項目目標的可能性，最后懷疑我的工作成功的幾率。

對完成項目的落地，無論結(jié)果如何，肯定很多前期、工程、經(jīng)濟與財務(wù)的工作要做。我將盡力完成，至今我是如此表態(tài)的。

但是如果強行要求我承擔(dān)從零開始，兩個月完成項目簽約。我該怎么辦？

言之：人和事。該公司人員復(fù)雜、背景各異，延伸出做事的差異性，根在人上。現(xiàn)在情形為剛到此公司， 1、深層次人事關(guān)系有沒有清楚？2、未進入核心圈子；3、和核心、靠得住的人員交流信任度；4、招您入公司的目的。反思上次的職業(yè)創(chuàng)傷的原因。

我現(xiàn)在有二個問題：

1）你作為一個有二十多年從業(yè)經(jīng)驗的人，被你的頂頭上司（也在地產(chǎn)界浸淫多年）強下了一個死命令——去完成不可能完成的事情，這等于兩個廚子，一個命令另一個，去把菜炒熟，但不許用火。這是為什么？

2）你說：“我對任何事物都反對從承認自己一無所知開始，從自己已有的知識體系中總能找到解決問題的方法。而且我反對從細節(jié)開始工作，甚至宣稱細節(jié)沒有任何價值，邏輯才是我最看重的。” 這是什么意思？

3）不知可否告知現(xiàn)在此項目和你的情況如何？

1、董事長和總裁的關(guān)系并不“和諧”，倒是有點各自為政，各自有各自的人馬。董事長、財務(wù)副總裁、發(fā)展總監(jiān)C是一派。總裁M、常務(wù)副總裁L是另一派。而合作伙伴Z呢，似乎是M的幕后推手。你雖然是總裁M用一個千億大餅把你招募進來的，又似乎和董事長走得挺近。這樣，你會即被董事長認為是總裁的人，又會被總裁認為是董事長的人。而你對于兩方面的親密關(guān)系，又都是最弱的。

2、合作伙伴Z，又是一個神秘的角色。似乎更應(yīng)該是北京公司的合伙股東。但董事長是個玩“蛇吞象”的高手，在北京公司不進行大現(xiàn)金投入的情況下， 想用Z的資源，來獲得項目。這樣，Z的贏利點在哪里？合作分成？股權(quán)投資？但Z在北京公司內(nèi)無具體實權(quán)，靠什么來推進項目？只能靠對總裁的控制？

3、Z及其團隊，為何會無限期擱置項目？蓋因與董事長之間的利益分配沒談好吧。兩個人又都是打太極的高手，盡量希望對方出錯，讓自己得利。

4、總裁有業(yè)績壓力，所以，他要堅持。否則，就可能提前下崗。因而，他將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到下屬頭上，也就是找好替罪羊。你與他的關(guān)系最弱，所以，給你的任務(wù)也就是最不可能完成的。

你怎么辦？

憑自己的實力，就是在兩個月內(nèi)完成不可能完成的任務(wù)，但需要你將你自己更多的資源送給公司，顯見公司是沒有資源給做你援助的。只能靠自己。你要做很多具體事務(wù)性工作，在情況不明朗之前，你是一個人在戰(zhàn)斗。會非常辛苦，而其他人都會選擇旁觀。

做得好，是總裁指揮有方，董事長也會接管項目，算是皆大歡喜。完不成任務(wù)，是你的工作不力，下課的結(jié)局很容易猜到。

此主非明君，但環(huán)顧四周，明君在何處？

你唯一能做的只能是做好自己能做的事情，完成產(chǎn)品B，就是創(chuàng)新，就是體現(xiàn)自己的價值

你好，我覺得在哪個公司干都會有這樣那樣的問題。

我覺得你所描述的情況只是個人感覺而已，會不會是將問題擴大化，即使真是如此，建議如下：

1、再換單位（前提是你已經(jīng)真的辦不了這事想放棄，或已經(jīng)確保有更合適的單位）

2、處理好人際關(guān)系，做好溝通工作，盡自己能力辦理此事（包括公司資源，領(lǐng)導(dǎo)同事是你最直接的資源，注意團隊精神，盡量別一個人戰(zhàn)斗）。即使沒成功，一是沒有遺憾了；二是從中也會得到很大鍛煉。

3、做好你盡力能完成的計劃書，跟總裁充分溝通，聽其意見，兩個月完不成，能否三個月，這需要你拿出充分的依據(jù)證明只有三個月才能完成，讓其信服并接受。（我剛接受一個現(xiàn)代項目管理的思想，工作成敗的評價不再是簡單地按原計劃完成就算成功，而是讓利益相關(guān)者滿意，這就需要你引導(dǎo)他們的心理底線調(diào)整到你能做到的程度）

我以前也經(jīng)歷過壓力大的單位，各種問題都有，公司常常安排不可能完成的工作，并且每天白天工作，晚上倒排計劃，具體到每天干什么，如果排的計劃按期完不了，或某天的工作計劃不靠譜，根本無法實現(xiàn)，你又沒有充足的理由，直接下崗。壓力可想而知，但仍利用各種資源盡力而為，常常在計劃到期的那天才勉強完成，但事成之后有一種莫大的成就感，就像登山一樣，有一種登頂?shù)母杏X。久而久之，成就感越來越強，恐懼感越來越弱。

信心比黃金更重要。

個人感覺而已。