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公司背景
B公司成于2002年,是一家集設(shè)計(jì)、制造、工程于一體的民營建筑工程企業(yè)。
2002年至2007年,B公司一直外聘職業(yè)經(jīng)理人,共經(jīng)歷4任,每一任都有不同程度的問題,公司經(jīng)營狀況一直不好,營業(yè)收入在2千萬—5千萬之間波動(dòng);2006年、2007年均出現(xiàn)較大虧損,很多老員工、骨干也開始紛紛離開。
2007年,老板M(女)開始接管經(jīng)營,公司業(yè)績漸有起色,但仍然不夠平穩(wěn)。2010年也收入約7千萬,2011年收入1.7億,而2012年全年僅新簽一個(gè)7千萬的項(xiàng)目合同,而且2013年開始執(zhí)行,公司生產(chǎn)、工程等部門沒有足夠的項(xiàng)目,人心不穩(wěn),人員流動(dòng)較大(2011年底約160-170人,到2012年10月份約100人),公司經(jīng)營遇到了很大問題。
另一方面,B公司在2010年并入L控股集團(tuán)(L的大股東與M為親兄妹關(guān)系),獲得7千萬無息借款作為流動(dòng)資金,另外L還投資6億新建加工基地,設(shè)計(jì)產(chǎn)能在當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先,全部投產(chǎn)后產(chǎn)值可達(dá)20億左右,新基地在2013年上半年即可投產(chǎn)。L對新基地也很重視,高層多次考察現(xiàn)場和聽取匯報(bào)。
公司高管層現(xiàn)狀
B公司目前內(nèi)部管理水平在各個(gè)方面都很薄弱,人員基本素質(zhì)水平不高;制度不健全,執(zhí)行不到位,目標(biāo)不清晰,計(jì)劃管理缺失,管理隨意性很大。一邊是薄弱的內(nèi)部管理,一邊是即將投產(chǎn)的大規(guī)?;兀习錗也很著急,深感壓力很大。她最愁的是公司的高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)。公司部門主要有營銷、采購、技術(shù)、生產(chǎn)、設(shè)備、工程、成本控制、安全質(zhì)量、財(cái)務(wù)、人力資源、企管、行政等。以下是高管基本情況介紹;
(1)老板M(董事長兼總經(jīng)理),中專學(xué)歷,會(huì)計(jì)專業(yè),喜歡關(guān)注細(xì)節(jié),性格外向又有些敏感,不容易相信他人(與前些年外聘職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷有一定關(guān)系);目前主要負(fù)責(zé)市場開發(fā)(多依賴個(gè)人關(guān)系資源),管理能力較弱,缺乏必要的企業(yè)高管意識和理念;人脈關(guān)系較多;
(2)常務(wù)副總Z,2004年到公司,中層管理人員,大專學(xué)歷,2007年前一直沒有受到重視;2007年后得到老板M重視,升為副總,分管領(lǐng)域較雜:采購、成本控制、設(shè)備,由于沒有技術(shù)總工,Z也代管技術(shù)、安全、質(zhì)量;為人謙和,沒有太多主見,比較善于溝通協(xié)調(diào),有一定管理意識;與M關(guān)系較近,經(jīng)常一起參與公司社交活動(dòng)等;
(3)副總T,2005年到公司,中層管理人員,中專學(xué)歷,目前分管生產(chǎn)和工程;脾氣稍大,對部門內(nèi)部人員經(jīng)常大聲訓(xùn)話;很敬業(yè),自覺加班監(jiān)督生產(chǎn),經(jīng)常在工程現(xiàn)場一線指揮,經(jīng)營較豐富,但管理能力較弱,將來規(guī)模提升后T很難兼顧;T較擅長工程,且目前對生產(chǎn)關(guān)注也偏少;
(4)總經(jīng)理助理L,2010年入職,本科,注冊一級建造師,與副總Z原屬一個(gè)公司(國企,級別相當(dāng),原來負(fù)責(zé)生產(chǎn));入職前在其他企業(yè)負(fù)責(zé)工程監(jiān)理,到B公司后為HR部長、企管部長,老板M也比較重視(學(xué)歷、經(jīng)歷、職業(yè)資格等在B公司較高,能力尚可);2012年10月,經(jīng)過多次與Z私下交流,以及與M委婉反應(yīng),終于提升職務(wù)至總助;但L原來預(yù)期是副總,且總助的職責(zé)分工也不明確,M對此沒有深入考慮,要求L既要負(fù)責(zé)原來的HR、企管,還要兼顧其他主要領(lǐng)域(生產(chǎn)、工程、營銷等等);L覺得分工不明確,感覺又像秘書,沒有權(quán)威性,實(shí)踐中除了負(fù)責(zé)HR和企管,其他基本就是M交代什么做什么;自己本身也不擅長HR和企管,有意做生產(chǎn)管理、或者項(xiàng)目管理等;
(5)B公司現(xiàn)在缺少技術(shù)總工(公司設(shè)計(jì)、技術(shù)方面非常薄弱)和營銷副總。營銷管理很薄弱,2007年至2012年已經(jīng)換了4個(gè)營銷負(fù)責(zé)人(副總、總監(jiān)、部長等職務(wù)),剛剛?cè)肼氁粋€(gè)營銷部長P,高中/中專學(xué)歷,與老板M認(rèn)識近二十年,有工業(yè)品營銷經(jīng)驗(yàn)和自己創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn),有一定人脈關(guān)系,但對建筑工程行業(yè)不熟悉。
目前高管層已有的初步意向
老板M面對這一系列問題,倍感壓力。目前的高管層基本達(dá)成共識,希望新基地3年達(dá)產(chǎn),收入能到達(dá)20億左右(2011年合同額約2.3億),也制定了戰(zhàn)略規(guī)劃,上報(bào)L控股后也獲得同意。面對這樣的高目標(biāo),M非常憂慮高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)。通過與其他高管當(dāng)面交流或側(cè)面了解,掌握如下信息:
(1)大家基本共識還需要招聘總經(jīng)理(M自己也意識到自身各方面都不足),要求人選非常慎重,但目前大家也沒有想出好的辦法如何進(jìn)行約束,以避免2007年以前的事情發(fā)生;
(2)技術(shù)總工需要盡快招聘,一直在挑選,尚無理想人選;
(3)營銷業(yè)務(wù),目前主要是M、Z和新來的P共同負(fù)責(zé),磨合期,分工也不明確,營銷副總也還在招聘,尚未合適人選;
(4)Z對自己未來的定位尚不清晰,沒有明確的規(guī)劃,愿意做些輔助性工作,或者分管生產(chǎn)也可以,總之聽領(lǐng)導(dǎo)安排;對T的了解不多;總助L希望自己發(fā)揮所長,并且能通過掌管生產(chǎn)或項(xiàng)目等主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域,借勢升為副總,權(quán)威性也更大一些。
在上述背景情況下,B公司的高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何建設(shè)?
(1)老板M如何自我定位和安排?
(2)職業(yè)經(jīng)理人是否需要?若需要,如何激勵(lì)和考核?
(3)Z、T、L、P如何定位、分工?如何解決高層人員能力、素質(zhì)較差的問題?
個(gè)人覺得:根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r,制定科學(xué)合理的管理制度,經(jīng)理人可以考慮聘用一位