公司背景

B公司成于2002年，是一家集設計、制造、工程于一體的民營建筑工程企業(yè)。

2002年至2007年，B公司一直外聘職業(yè)經理人，共經歷4任，每一任都有不同程度的問題，公司經營狀況一直不好，營業(yè)收入在2千萬—5千萬之間波動；2006年、2007年均出現(xiàn)較大虧損，很多老員工、骨干也開始紛紛離開。

2007年，老板M（女）開始接管經營，公司業(yè)績漸有起色，但仍然不夠平穩(wěn)。2010年也收入約7千萬，2011年收入1.7億，而2012年全年僅新簽一個7千萬的項目合同，而且2013年開始執(zhí)行，公司生產、工程等部門沒有足夠的項目，人心不穩(wěn)，人員流動較大（2011年底約160-170人，到2012年10月份約100人），公司經營遇到了很大問題。

另一方面，B公司在2010年并入L控股集團（L的大股東與M為親兄妹關系），獲得7千萬無息借款作為流動資金，另外L還投資6億新建加工基地，設計產能在當?shù)仡I先，全部投產后產值可達20億左右，新基地在2013年上半年即可投產。L對新基地也很重視，高層多次考察現(xiàn)場和聽取匯報。

公司高管層現(xiàn)狀 

B公司目前內部管理水平在各個方面都很薄弱，人員基本素質水平不高；制度不健全，執(zhí)行不到位，目標不清晰，計劃管理缺失，管理隨意性很大。一邊是薄弱的內部管理，一邊是即將投產的大規(guī)?；?，老板M也很著急，深感壓力很大。她最愁的是公司的高管團隊建設。公司部門主要有營銷、采購、技術、生產、設備、工程、成本控制、安全質量、財務、人力資源、企管、行政等。以下是高管基本情況介紹；

（1）老板M（董事長兼總經理），中專學歷，會計專業(yè)，喜歡關注細節(jié)，性格外向又有些敏感，不容易相信他人（與前些年外聘職業(yè)經理人的經歷有一定關系）；目前主要負責市場開發(fā)（多依賴個人關系資源），管理能力較弱，缺乏必要的企業(yè)高管意識和理念；人脈關系較多；

（2）常務副總Z，2004年到公司，中層管理人員，大專學歷，2007年前一直沒有受到重視；2007年后得到老板M重視，升為副總，分管領域較雜：采購、成本控制、設備，由于沒有技術總工，Z也代管技術、安全、質量；為人謙和，沒有太多主見，比較善于溝通協(xié)調，有一定管理意識；與M關系較近，經常一起參與公司社交活動等；

（3）副總T，2005年到公司，中層管理人員，中專學歷，目前分管生產和工程；脾氣稍大，對部門內部人員經常大聲訓話；很敬業(yè)，自覺加班監(jiān)督生產，經常在工程現(xiàn)場一線指揮，經營較豐富，但管理能力較弱，將來規(guī)模提升后T很難兼顧；T較擅長工程，且目前對生產關注也偏少；

（4）總經理助理L，2010年入職，本科，注冊一級建造師，與副總Z原屬一個公司（國企，級別相當，原來負責生產）；入職前在其他企業(yè)負責工程監(jiān)理，到B公司后為HR部長、企管部長，老板M也比較重視（學歷、經歷、職業(yè)資格等在B公司較高，能力尚可）；2012年10月，經過多次與Z私下交流，以及與M委婉反應，終于提升職務至總助；但L原來預期是副總，且總助的職責分工也不明確，M對此沒有深入考慮，要求L既要負責原來的HR、企管，還要兼顧其他主要領域（生產、工程、營銷等等）；L覺得分工不明確，感覺又像秘書，沒有權威性，實踐中除了負責HR和企管，其他基本就是M交代什么做什么；自己本身也不擅長HR和企管，有意做生產管理、或者項目管理等；

（5）B公司現(xiàn)在缺少技術總工（公司設計、技術方面非常薄弱）和營銷副總。營銷管理很薄弱，2007年至2012年已經換了4個營銷負責人（副總、總監(jiān)、部長等職務），剛剛入職一個營銷部長P，高中/中專學歷，與老板M認識近二十年，有工業(yè)品營銷經驗和自己創(chuàng)業(yè)經驗，有一定人脈關系，但對建筑工程行業(yè)不熟悉。

目前高管層已有的初步意向 

老板M面對這一系列問題，倍感壓力。目前的高管層基本達成共識，希望新基地3年達產，收入能到達20億左右（2011年合同額約2.3億），也制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，上報L控股后也獲得同意。面對這樣的高目標，M非常憂慮高管團隊建設。通過與其他高管當面交流或側面了解，掌握如下信息：

（1）大家基本共識還需要招聘總經理（M自己也意識到自身各方面都不足），要求人選非常慎重，但目前大家也沒有想出好的辦法如何進行約束，以避免2007年以前的事情發(fā)生；

（2）技術總工需要盡快招聘，一直在挑選，尚無理想人選；

（3）營銷業(yè)務，目前主要是M、Z和新來的P共同負責，磨合期，分工也不明確，營銷副總也還在招聘，尚未合適人選；

（4）Z對自己未來的定位尚不清晰，沒有明確的規(guī)劃，愿意做些輔助性工作，或者分管生產也可以，總之聽領導安排；對T的了解不多；總助L希望自己發(fā)揮所長，并且能通過掌管生產或項目等主要業(yè)務領域，借勢升為副總，權威性也更大一些。

在上述背景情況下，B公司的高管團隊應該如何建設？

（1）老板M如何自我定位和安排？

（2）職業(yè)經理人是否需要？若需要，如何激勵和考核？

（3）Z、T、L、P如何定位、分工？如何解決高層人員能力、素質較差的問題？

個人覺得：根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況，制定科學合理的管理制度，經理人可以考慮聘用一位