我們公司成立于1997年，主營鋼材出口業(yè)務(wù)，商業(yè)模式也比較簡單，就是從國內(nèi)工廠或者庫存商哪里采購鋼材產(chǎn)品，然后出口到國外。最初公司出口產(chǎn)品主要是河北唐山地區(qū)民營鋼廠的各種型鋼，裝運港是天津新港。隨著業(yè)務(wù)的拓展，出口產(chǎn)品擴展了鋼管、鋼板等產(chǎn)品，貨源地也從唐山地區(qū)擴大到河北武安和天津，基本覆蓋了整個環(huán)渤海地區(qū)的鋼鐵資源。

為了進一步拓寬國內(nèi)的供應(yīng)資源，考慮國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能分布情況和國內(nèi)貨源地到裝運港的運輸成本，公司準(zhǔn)備開發(fā)長三角地區(qū)的鋼鐵資源，同時考慮上海是全國最大的鋼材集散地，公司決定在上海成立子公司，2006年冬派我去上海負(fù)責(zé)創(chuàng)建工作。經(jīng)過兩年的努力，上海子公司已經(jīng)可以正常開展業(yè)務(wù)并初見成效后，我被調(diào)回北京總公司，全面負(fù)責(zé)整個公司的業(yè)務(wù)。

從建立之初到現(xiàn)在，兩個公司的協(xié)調(diào)成了我一直頭疼的問題，無論是業(yè)務(wù)配合、分配制度，還是資金調(diào)配方面。

首先是業(yè)務(wù)層面，兩邊公司都有采購部和出口部，公司希望北京和上海的資源信息能夠共享，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，北京公司可以出口上海的優(yōu)勢產(chǎn)品，上海可以出口北方地區(qū)的優(yōu)勢產(chǎn)品，同等產(chǎn)品選擇價格低的地區(qū)采購.可是在實際執(zhí)行中，除了我強制要求下協(xié)同一段時間外，然后就不能延續(xù)下來。

在學(xué)完北大MBA的管理會計后，我參考作業(yè)成本的核算方法，將采購和銷售的績效分開考慮，那邊公司采購部供應(yīng)的貨多，績效就高，不管北京采購部是為上海業(yè)務(wù)還是北京業(yè)務(wù)采購，但從實際效果看，制度層面還不能解決該問題，還涉及兩邊員工的興趣相投性、互相信任的問題。

其次從分配制度看，考慮子公司剛成立時的困難，公司實行統(tǒng)一的分配體制，根據(jù)業(yè)績對子公司略有照顧，整體上還是公平的。

2009年后，新問題就出現(xiàn)了。北京公司人員擴張較快，上海公司人員沒有明顯增加，但北京公司的效率卻在下降，又由于金融危機后市場環(huán)境的惡化，兩邊的創(chuàng)利出現(xiàn)趨同化。到2011年7月份，北京25人創(chuàng)利與上海8人創(chuàng)利基本相同，北京對上海提供資金（利潤統(tǒng)計扣除了資金成本）并負(fù)有管理職能，但公司執(zhí)行的仍然是原來統(tǒng)一的分配體制，上海公司對分配非常不滿。我拿出部分個人獎金分給上海并重新出臺下年度的分配制度才平息了上海公司的意見，滿意度如何還有待這個財務(wù)年度考察。

最后就是資金分配問題，目前的情況是考慮資金使用效率，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，資金統(tǒng)一調(diào)配，那邊需要資金調(diào)到那邊去，業(yè)務(wù)核算統(tǒng)一扣除資金成本。

這種辦法不利于上海真實盈利能力的考核，因為業(yè)務(wù)利潤中還有營業(yè)費用支出。我呈建議董事會采用EVA的辦法，給上海一部分資金自已運營，該部分資金成本按照北京公司的凈資產(chǎn)增長率計算，超出的資金需求按拆借業(yè)務(wù)資金成本的辦法核算，此方案未能通過。

我該怎樣讓兩個公司最大程度的發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，同時又建立公平的績效考核體系呢？這是我一直考慮的問題，希望能從找同行這里得到啟發(fā)。

個人覺得：制定科學(xué)規(guī)范的績效考核制度。