我所指的小微銷售型企業(yè)是年銷售額在5000萬以下單純代理貿(mào)易型企業(yè)，業(yè)務(wù)模式相對(duì)簡單，擁有自己的客戶資源和廠商資源，從廠商手中購置貨物，附加自身的技術(shù)服務(wù)之后，銷售給最終用戶，從而賺取中間的差價(jià)。從上述的模式可以看出，公司的核心在于銷售部門，其中銷售及銷售經(jīng)理的薪酬和考核一直是我們比較頭痛的問題。

銷售部門由銷售和銷售經(jīng)理組成，通常薪酬體系有兩種：年薪制和提成制，我們針對(duì)銷售的薪酬采用年薪加考核制。銷售的年薪是其承諾完成的年度銷售毛利任務(wù)的12%，比如，某銷售承諾當(dāng)年可以完成100萬的毛利潤，則其對(duì)應(yīng)的年薪是12萬。銷售的考核機(jī)制如下：

1、每月工資實(shí)發(fā)50%，剩下50%在下季度第一個(gè)月月初根據(jù)考核成績進(jìn)行發(fā)放；

2、如果該季度任務(wù)完成比例不足50%，考核成績記為0，該季度不發(fā)績效；

3、如果該季度任務(wù)完成比例大于等于50%，小于100%，按照實(shí)際完成比例發(fā)放績效；

4、如果該季度任務(wù)完成比例大于100%，超出部分雙倍計(jì)入考核成績，比如該季度完成120%，則考核成績?yōu)?40%；

5、如果連續(xù)兩個(gè)季度完成毛利為零，則予以辭退；

6、如果連續(xù)三個(gè)季度完成毛利比例不足50%，則予以辭退；

7、個(gè)人每完成一個(gè)季度的任務(wù)，年底可以額外獲得一個(gè)月全額工資作為年終獎(jiǎng)，最多4個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)。

銷售經(jīng)理的年薪是其部門承諾完成的年度銷售毛利任務(wù)的9.6%，比如，某銷售部門承諾當(dāng)年可以完成200萬的毛利潤，則其對(duì)應(yīng)的年薪是19.2萬。

針對(duì)銷售經(jīng)理的考核機(jī)制如下：

1、每月工資實(shí)發(fā)50%，剩下50%在下季度第一個(gè)月月初根據(jù)考核成績進(jìn)行發(fā)放；

2、如果本部門該季度任務(wù)完成比例不足50%，考核成績記為0，該季度不發(fā)績效；

3、如果本部門該季度任務(wù)完成比例大于等于50%，小于100%，按照實(shí)際完成比例發(fā)放績效；

4、如果本部門該季度任務(wù)完成比例大于100%，超出部分雙倍計(jì)入考核成績，比如該季度完成120%，則考核成績?yōu)?40%；

5、如果本部門連續(xù)兩個(gè)季度完成毛利為零，則予以辭退；

6、如果本部門連續(xù)三個(gè)季度完成毛利比例不足50%，則予以辭退；

7、本部門每完成一個(gè)季度的任務(wù)，銷售經(jīng)理年底可以額外獲得一個(gè)月全額工資作為年終獎(jiǎng)，最多4個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)。

提成制相對(duì)簡單，銷售的每月基本月薪3000元，提成毛利的10%。銷售經(jīng)理的每月基本月薪5000元，提成本部門毛利的8%。不設(shè)其他考核要求。

從公司角度來講，兩個(gè)考核機(jī)制沒有太大區(qū)別，都是從員工績效考核最低完成度的角度核定相應(yīng)的比例，如果能全額完成任務(wù)，留給公司的利潤遠(yuǎn)大于個(gè)人的收入。對(duì)于員工來說，兩種機(jī)制截然不同，年薪制相對(duì)收入高，更穩(wěn)定。但是業(yè)績完成不好的時(shí)候有壓力，業(yè)績完成好時(shí)有額外獎(jiǎng)勵(lì)。提成制相對(duì)壓力更大，但是回報(bào)更直接，更適合成熟的銷售人員。

對(duì)于小微型企業(yè)來說，招聘人員較難，留住人更難。所以我的困惑就是采取何種考核機(jī)制更有利于留住員工，考核比例應(yīng)該是多少？

個(gè)人覺得：根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定相應(yīng)的薪酬管理制度