時間過得真快，一不留神又到了歲末年初、辭舊迎新的時候。這是一年一度合家團(tuán)圓的幸福時刻，卻也是我遭受物質(zhì)精神雙重折磨的時候。

我經(jīng)營著一家不算大型，卻也有些規(guī)模的企業(yè)，公司每年的銷售額有四、五個億的，一年下來累計的銀行流水更是有將近二十個億，從這些數(shù)字來看，我應(yīng)該是一個很風(fēng)光的民營企業(yè)家。

在外界的眼里，我真的就是一個很成功的企業(yè)家，而且我自己也在努力給別人強(qiáng)化這個印象。因為多年來的經(jīng)歷和故事告訴我，這個世界上大多數(shù)人更喜歡贊賞和幫助強(qiáng)者，而不是去同情和幫助弱者，尤其是在商業(yè)界。所以，在相關(guān)的政府部門、銀行金融系統(tǒng)還有我的上下游客戶中，我一直在體現(xiàn)出一個實力雄厚、資金充實、生產(chǎn)經(jīng)營蓬勃發(fā)展的形象。作為彰顯這個形象的代價，我在人前要極盡豪爽，平日里每天的吃喝宴請的開支平均下來在5000元以上，中秋十一和年終歲尾向各個方面賀佳節(jié)、拜新年的開支更是要上百萬。一年下來，維持外部各方面關(guān)系的開支總額約有四、五百萬。這就是我前面說到的我年終歲尾時所要承受的物質(zhì)折磨。

而另一方面，公司的業(yè)績其實沒有我對外宣揚的那么好。七年前，我是純粹的草根創(chuàng)業(yè)、白手起家，由于我所從事的行業(yè)比較傳統(tǒng)，難以獲得投資人的青睞，所以企業(yè)的每一步發(fā)展，都得靠自己的積累。幸好由于行業(yè)政策的原因，我的公司能夠比較容易地獲得規(guī)?？捎^的銀行流動資金貸款，于是出于盡快將企業(yè)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，我將部分短期流動資金借款投入了固定資產(chǎn)的擴(kuò)建，在貸款到期時，再用一些社會資金臨時倒串一下。這樣一來，公司的規(guī)模很快就上來了，成為了一個具有相當(dāng)社會影響力的企業(yè)，社會口碑越來越好，融資渠道越來越寬，即便是在2011年全國銀根緊張的時候，我的資金流也是非常充裕的?？赏瑫r，由于固定投入占用了大量流動資金，我的盈利能力大幅下降，財務(wù)費用比例提高，甚至有時還要借用一些高息的社會資金來應(yīng)對臨時倒貸。

這一刻，在一個新的年度決算擺在我面前時，我再一次長嘆了一口氣。連續(xù)三年了，公司還是徘徊在盈虧平衡的邊緣，我要什么時候才能實現(xiàn)真正的增長呢？

而更令我撓頭的是，我該如何面對我這一班勞苦功高的團(tuán)隊。他們中好些人都是一路陪我走過來的，他們經(jīng)歷了篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)歲月，也見證了企業(yè)從當(dāng)年的一頁舢板成長為如今一艘可以乘風(fēng)破浪的大船的全部歷程。由于公司的全部股權(quán)都在我的家庭手中，所以這些員工無從知道公司真實完整的財務(wù)數(shù)據(jù)和那些龐大的隱性費用，他們所能見到的，與外人一樣，都是公司風(fēng)光無限的一面。所以，我感受的到他們?nèi)找嬖鲩L的經(jīng)濟(jì)訴求，也感受到了他們有些人身上浮現(xiàn)出的那種高枕無憂的懈怠。

而我該怎么做呢？看著手中的財務(wù)決算數(shù)據(jù)，我知道公司在未來兩三年內(nèi)都難以實現(xiàn)實質(zhì)的翻身，我依然要面對很大的財務(wù)壓力，我根本就無法滿足他們的訴求，更不能讓他們的懈怠情緒蔓延開來。我多么想告訴他們，咱們的公司正處在成立以來最艱難的時候，我們還需要艱苦卓絕的奮斗三到五年?？晌夷軐λ麄冋f什么呢？我又可以對他們說什么呢？告訴他們，其實我在社會上的風(fēng)光都是在打腫臉充胖子，其實公司已經(jīng)好些年沒有盈利了，還要承擔(dān)很多無法明言的費用開支！他們會相信嗎？他們會不會認(rèn)為我已經(jīng)變成了吝嗇貪婪的“周扒皮”，而以更加渙散的情緒來應(yīng)對工作，這樣一來，我們什么時候才能翻身呢？或者他們真的相信了我的解釋，不再對我抱怨，但他們是不是又會隨之產(chǎn)生失落感或?qū)ξ液凸締适判?。更可怕的是，萬一他們將公司的實際情況不經(jīng)意地泄露到社會上，我多年來苦心經(jīng)營的社會信譽(yù)和資金鏈，都將毀于一旦，公司就徹底的完了。

想到這些，我似乎已經(jīng)迷失的方向，心靈的煎熬將伴隨我度過一個新的的團(tuán)圓佳節(jié)，而在所有人的面前，我還要展現(xiàn)出那副成功自信的笑容，只有在每個人都仰頭望著滿天綻放的禮花時，我才能偷偷的低下頭做一個低聲的嘆息。我該何去何從？

1、對員工講實話，訴說自己的苦衷，讓大家的對自己這個老板了解和理解得多一些，盡管不可能全部體會，至少可以理解一部分。

2、拿出比每年略多一點的獎金發(fā)放，稍稍滿足一下員工的胃口，但是，一定要不透明的，免得發(fā)了獎金、涼了人心。

3、強(qiáng)調(diào)今年、明年的國家經(jīng)濟(jì)局勢不堪理想，事實并不像新聞上報道的那樣，很多企業(yè)能在持平中撐過這兩年就非常不錯。員工沒有多少是真正了解國家大局的，說對說錯都沒關(guān)系。

4、制造公司的危機(jī)感，給大家打預(yù)防針，扎緊腰帶過日子。

5、明年的財務(wù)預(yù)算要嚴(yán)格控制，少些打腫臉充胖子，這虛胖的單早晚要自己買。

6、建立財務(wù)制度的透明機(jī)制，吸收家族以外的骨干員工分紅，讓大家對未來公司的實際情況充滿信任感以及歸屬感。

針對這樣的情況，如果你對內(nèi)對外都要強(qiáng)壯胖子的話，那樣太累了，都沒有喘氣的機(jī)會。何必給自己那么大壓力呢？

根據(jù)你所說，公司沒有過多的資金來滿足那些勞苦功高的經(jīng)濟(jì)需求，那么你不妨用自己公司股權(quán)來激勵他們。

一來是對他們多年的同舟共濟(jì)和貢獻(xiàn)的犒勞和獎勵，同時也能讓他們吧公司當(dāng)自己的公司 讓他們自己的事業(yè)有了立足之處。

二來 當(dāng)他們成為公司的主人翁之一的時候，他們會更盡心盡力為公司的發(fā)展出謀劃策。

三來 也可以長久的留住那些元老們 留住人才。

這樣籠絡(luò)人心了，然后告訴他們公司現(xiàn)狀，沒有必要在自己員工面前也偽裝得那么累。讓員工知道一些不足 說不定可以得到更多有識之士的建設(shè)性意見呢。

一、擺正心態(tài)。我在盈虧平衡的時候，經(jīng)常自我安慰，就當(dāng)自己給自己找了一份工作，也給大伙找了一份工作，咱們自己給自己掙一份工資。從心理上把盈虧平衡當(dāng)成一個平臺，多好的一個平臺，零線以上的基礎(chǔ)，比比那些虧損的企業(yè)，心里就會平衡許多了。

二、務(wù)必堅持。一定要堅持，任何一個公司只要堅持下去，就會有機(jī)會翻身，就會有機(jī)會大賺，意外和機(jī)會永遠(yuǎn)是在你看不見的時候才會出現(xiàn)。

三、在公司內(nèi)部建立一個核心團(tuán)隊。這個核心團(tuán)隊的成員至少能夠幫你分擔(dān)許多有形的和無形的壓力，不要什么事情都一個人扛著，有些心里憋屈的時候有人傾述一下、有渠道排解一下都會好很多。那怕是和自己最近的秘書聊聊也會舒緩許多。

四、好好算賬。一個公司的盈虧在某種意義上是算賬算出來的，東一點，西一點，左一點，右一點，一個公司的盈利不就是十幾個點嗎？好好地測算一下，認(rèn)真細(xì)致地管理一下，實現(xiàn)盈利還是有機(jī)會的。

五、把真相告訴同伴。這是我經(jīng)營企業(yè)的一個價值觀，虧了就是虧了，賺了就是賺了，我喜歡把真實的情況告訴給同伴，大家共同來想辦法。  

中國有句俗話：船到橋頭自然直。相信危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)，不管是企業(yè)怎么樣來排除困難還是員工如何選擇，這個中間都只是一個過程，相信風(fēng)雨過后會有彩虹。對員工講實話，訴說自己的苦衷，讓大家的對自己這個老板了解和理解得多一些，盡管不可能全部體會，至少可以理解一部分

1）引進(jìn)投資者。如果這個企業(yè)是100%樓主控股的企業(yè)，我建議引進(jìn)外部的投資者，同事可以考慮將一些核心員工，那些到了年底眼巴巴看著你的員工變成股東，因為股權(quán)分散了，企業(yè)才能走上正軌的道路，因為股東的制約，財務(wù)制度會比較好的得到執(zhí)行。好處有二：一是增加了資金的來源，有些外部投資者可能是你的客戶，幫助企業(yè)增加了外部的資源；二是員工成為了股東，那么這些人就會明白公司經(jīng)營的難處。

2）了解自己企業(yè)的核心競爭力。如果核心競爭力是送禮和喝酒，我想這個企業(yè)是沒有真正的核心競爭力的。我建議將每年400-500萬的喝酒費用改為研發(fā)投入，3年以后我相信你的企業(yè)不是現(xiàn)在的企業(yè)。

3）關(guān)系不是最終利益。很多美國上市企業(yè)，每月都需要向股東匯報財務(wù)指標(biāo)。我建議樓主關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，建立決策的董事會，而不是由你獨斷。另外總經(jīng)理不需要什么地方都出現(xiàn)，做好授權(quán)工作，由員工去接洽政府部門、客戶，這樣減少和一些利益部門的接觸，更多的時間用于思考戰(zhàn)略。

1、老板對自己太寬了。

如果是官方部門，流水多少億，只是按慣例應(yīng)酬吃喝而已，沒有賺拿什么錢，還算不貪。但私營企業(yè)老總，苦于流水大、利潤微薄，讓外人或下屬看了，一定是難以想象的……

企業(yè)的成敗發(fā)展與文化風(fēng)氣，都取決于一把手。老板的思維意識、看法觀點、舉手投足，都會有形、無形地傳遞著企業(yè)的DNA。

公司能快速成長，肯定有其成功之處，但當(dāng)進(jìn)入新的市場階段或排名序列，仍沿用過去成功的方式，不懂得提高目標(biāo)、制訂戰(zhàn)略、挖掘和培養(yǎng)人才、打造優(yōu)秀有效的企業(yè)文化，總之，放松了對自己的要求，窮則思變，老板沒有窮到不得不變革，那就處在回味昔日輝煌的感覺里，有點守株待兔、刻舟求劍的意味，沿用老的耕耘方式，想獲得比過去收獲更強(qiáng)的收獲。耕耘不改，收獲怎么改？

柳傳志柳總帶頭戒煙節(jié)約開支，對上級領(lǐng)導(dǎo)罰站以維護(hù)開會守時的制度。哪個成功的企業(yè)不是有一個負(fù)責(zé)任的、對自己嚴(yán)格要求、身先士卒言傳身教的、嚴(yán)于律己的一把手？

2、主動擁抱變革，主動挖掘人才。

如果放任企業(yè)大而不強(qiáng)，流水多而乏利潤，未來會是什么樣？如果企業(yè)規(guī)模再擴(kuò)大一倍、十倍，企業(yè)的現(xiàn)有的文化、制度、模式等等是否仍舊足以支撐？如果把成功的企業(yè)家比如柳總放在您的位置上，他會怎樣做？反之，如果把您放在柳傳志柳總的位置，您又會如何？
       把企業(yè)招待費拿一些用于變革人才，效果又會怎樣？柳總起用了楊元慶，帶來公司深遠(yuǎn)的變化和發(fā)展。

3、只要有決心和誠心，資源有限、創(chuàng)意無限。

如果沒有真的決心和誠心，別人說有根本的解決辦法，您也不一定會取經(jīng)和實踐。

事在人為，積極努力。

有一種活法，依靠創(chuàng)新的產(chǎn)品和美譽(yù)的品牌贏得市場和客戶。在銷售方面：不以不健康的方式推銷產(chǎn)品、與客戶不相互信任不銷售、誠信報價不還價。在公關(guān)方面：不求人、不送禮、不喝酒。這種活法的很少，我所在的公司即是如此。

我想，可能要從“舍”開始做，你舍得損失些客戶、損失些關(guān)系，為自己減負(fù)，可能才會走上“得”的正途。