我的職位是PM，在一個研發(fā)中心內(nèi)任職，管理一個PM小組（5人）。這個研發(fā)中心的架構(gòu)屬于弱矩陣型的，就是PM的權(quán)利很弱，人、錢、權(quán)都沒有太大的發(fā)言權(quán)。研發(fā)中心根據(jù)職能分成若干功能小組，PM的職責分兩部分，一是如果有跨組的項目，那么管理這種跨團隊的項目；二是在功能小組中，協(xié)助組長做管理型的工作。因為各個功能小組的方向差異挺大，所以PM之間除了跨組的項目管理外，交集甚少。各個功能組的需求來源，一部分是年度KPI相關(guān)的需求，一部分是外部各種緊急插入的問題處理類型的工作，并且外部插入的需求是必須優(yōu)先處理的，因此研發(fā)中心內(nèi)沒有項目一定需要按期交付的氛圍。另外由于是弱矩陣，因此組內(nèi)PM做的都覺得沒有太大價值和前途，大家都比較迷茫，我尤其迷茫。

 目前我對PM團隊的管理主要在下面幾個方面：

1、保證PM在不同的組內(nèi)，推行PM組制定的統(tǒng)一需求管理、質(zhì)量管理流程，保證每個小組的KPI能夠得到合理地拆解以及做好相關(guān)的規(guī)劃，將組長從管理的工作中解脫出來，更加專注于核心技術(shù)問題的研發(fā)；

2、用統(tǒng)一的方法度量各個功能團隊的工作效率、工作狀態(tài)，并且根據(jù)發(fā)現(xiàn)問題推動持續(xù)改進；

3、保證跨團隊的工作能夠由PM團隊做好協(xié)調(diào)工作，爭取做到最快完成；

4、定期組織PM內(nèi)部的經(jīng)驗交流以及能力提升工作，團隊內(nèi)部練內(nèi)功。

個人覺得：其實你們流程規(guī)范都很不錯了，設(shè)置PM本身就是證明。但任何制度流程的設(shè)置都需要有個落地和磨合的過程，而不是一步到位。并且，最后在你們公司內(nèi)成熟的模式不一定是理想的項目管理模式——公司做事的原則是結(jié)果導向，不是理論導向。所以你提到的幾個困擾，在我看來是公司成長過程中的growing pains，而不是你個人或者團隊本身的問題。