N有限責任公司是一家國有企業(yè)，主要是從事海外農業(yè)開發(fā)、動植物種養(yǎng)殖等業(yè)務?？雌饋鞱公司似乎借“農業(yè)走出去”政策東風在海外發(fā)展得風生水起，但公司總經理L先生卻碰上了管理上的難題。

由于公司大部分業(yè)務在境外，且超過一半項目集中在欠發(fā)達國家，受這樣的工作環(huán)境制約，公司聘請項目負責人往往只能以高薪為代價。L先生聘請了有豐富海外工作經驗的Z先生作為X項目的負責人。X項目雖然在境外設立多年，但是由于各方面原因一直處于停滯狀態(tài)，在Z先生剛剛上任的日子里，X項目各個方面都取得了較大進展，與當地政府的交流合作也取得了很大的成績。但是與前方發(fā)回捷報的同時伴隨著的居高不下的費用支出，這引起了L先生的關注，使他下定決心派駐一位財務人員長期就職于當地。

出于國有企業(yè)薪酬總額限制的考慮，L先生并不打算對外聘請X項目的財務管理人員，雖然當時財務是迫切需要解決的問題。經過L先生的千挑萬選、再三考慮他選擇了本單位有一定工作經驗但十分年輕的財務人員W先生外派至X項目。

W先生滿懷熱情的來到當地，但是很快他發(fā)現事情的發(fā)展與他所預期的情況相差甚遠，項目組上除了W先生以外幾乎都是外聘員工，他們對這位空降兵似乎也有些抵觸情緒。Z先生對W先生的定位也發(fā)生了十分嚴重的偏差，他認為W先生只是總部派過來的一名干活的小蝦米，常常對W先生頤指氣使，并時常給其增加其他工作。

漸漸的W先生發(fā)現Z先生的工作方式很有問題。首先，他在項目組建立了一個以他馬首是瞻的工作團隊，他借助其它員工與國內接觸較少的現狀不斷地削弱境內對項目的控制；其次，他利用項目組在當地的影響力從事一些“利己”活動，比如他常常借去首都出差的機會會見與工作無關的人員。

正當W先生預備向L先生報告X項目的整體情況時，他卻收到了境內總部的通報批評。原來Z先生在回國休假期間向L先生反應W先生工作懈怠，工作質量低下。這讓W先生十分不甘，于是他給L先生寫了一封郵件，寫明了W先生在項目組上一些所作所為。

Z先生和W先生的矛盾進一步激化，使項目組效率大不如前，甚至出現了雙方都消極怠工的情況，為了解決這一問題L先生以考察的名義委派D先生赴X項目組進行實地檢查，D先生在公司總部的資歷較深，平時養(yǎng)成了指揮年輕員工干活的習慣，他在境外期間經常對W先生的工作指手畫腳，甚至橫加指責，這樣使W先生的工作更加難以進行，在其他員工眼中的地位也進一步降低。雖然D先生也發(fā)現了Z先生一些異常，但是由于Z先生對自己頗為照顧，常常交代境外員工D先生是總公司領導，因此他并沒有對Z先生的異常行為進行深究。

D先生回國后如實的向L先生反應了Z先生及W先生的工作情況，從D先生的表述中L先生感覺到Z先生利用職務之便進行了一些“利己”活動，但是似乎不是特別嚴重，而W先生工作欠缺方法，沒有起到應有的作用。L先生認為雖然Z先生沒有對公司保持百分之百的忠誠，但是他的出現的確推動了X項目的發(fā)展，并取得了一定的收益，而且Z先生與當地政府、生產商、供應商都建立了十分良好的合作關系，如果在這個時候更換項目負責人可能對X項目帶來不利影響；貿然將D先生調回國內顯然會使員工出國工作熱情進一步降低，以后外派工作將更難開展，更重要的是這樣做的話很可能使項目組完全成為Z先生的天下，總部控制可能名存實亡；保持現狀似乎又更不可取，如何才能解決眼前的人事調派問題顯得迫在眉睫。

個人覺得：遵循一定的人事制度，合理進行人事調配