我在一家電子行業(yè)的外資企業(yè)管理銷售團(tuán)隊(duì)，在過去的3年里，人才的外流明顯加速，我們所在的行業(yè)由于對(duì)銷售的技術(shù)背景要求較高，因此培養(yǎng)一個(gè)合格的銷售至少要1-2年的時(shí)間，人才的出走直接造成了業(yè)務(wù)的下滑，目前這種趨勢已經(jīng)從一線崗位蔓延到了二線崗位。

若干年前，外企對(duì)于民企或國資背景的公司，無論是在收入，福利，工作環(huán)境，企業(yè)文化還是具有一定的競爭力的，但由于我們是外資背景，無法通過股權(quán)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，而國內(nèi)公司的整體收入在過去的幾年內(nèi)迅速增長，幅度遠(yuǎn)超過同業(yè)的外企，國內(nèi)資本市場的蓬勃發(fā)展又為股權(quán)激勵(lì)提供了更大的想象力，所以面對(duì)大量的員工流失和隨之而來的業(yè)務(wù)的下滑我們很無奈，當(dāng)然，我們也嘗試讓國內(nèi)員工收入更具彈性，但為了平衡亞太地區(qū)其他員工，這種改變的也是有限的（因?yàn)楦邔佣酁槠渌貐^(qū)的），此外我們也提出虛擬股票的計(jì)劃，讓員工的收入可以更直接的和企業(yè)盈利狀態(tài)掛鉤，但這個(gè)計(jì)劃執(zhí)行下來卻更像一種全員福利，沒能真正拉開收入的差距。

坦白的說，無論是溫暖的氛圍，偉大的愿景都沒有股票來得直接，我相信這是很多外企在中國目前面臨的重大挑戰(zhàn)之一，希望聽到各位的分享你們想法。謝謝??！

另一個(gè)問題是，過去銷售團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)制定相對(duì)容易，似乎幾個(gè)數(shù)字就可以決定一個(gè)員工一年的表現(xiàn)，對(duì)于這種KPI 我一直認(rèn)為非常的不科學(xué)，直接的效果就是銷售只會(huì)“低頭拉車，無暇抬頭看路”，過于短時(shí)，只看項(xiàng)目、客戶，不關(guān)注企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展，當(dāng)然我也不贊成完全去KPI，人都是有惰性的，適當(dāng)?shù)膲毫κ潜仨毜?，但如何平衡?shù)字指標(biāo)與非數(shù)字部分（如何指定這部分），能引導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)即能完成指定的銷售目標(biāo)，同時(shí)作為一線的員工，有可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提出自己的計(jì)劃建議。也許我有點(diǎn)貪心，希望有經(jīng)驗(yàn)的同行可以分享你們的故事。謝謝。

個(gè)人覺得：制定有競爭的，彈性福利制度，吸引人才，留住人才