我是一個企業(yè)主，公司2005年由我和愛人共同創(chuàng)立，主要經(jīng)營紡織品及服裝輔料。從成立至2011年，公司穩(wěn)步發(fā)展，兩片業(yè)務(wù)由我和愛人分別領(lǐng)軍。公司公共事務(wù)則由我和愛人共同商量后由我公布施行管理。公司員工22人，營業(yè)規(guī)模不算小。

員工隊伍除了三個70年代末外，主力為80后（86后），甚至開始有90后加入。隊伍整體年輕。

從創(chuàng)立至今，所有業(yè)務(wù)基本上由我和愛人發(fā)起，其余員工操作及助理性質(zhì)為多，名義上的各部門主管作用不大，他們基本沒什么操作職權(quán)，職責(zé)也較不甚明確。可以說大小事務(wù)決策權(quán)仍掌握在我們二人手里。

但目前，有余下問題：

1、老員工不甘心永遠(yuǎn)做助理，有個發(fā)展空間的呼聲越來越高。

2、所有業(yè)務(wù)均由我和愛人拓展，兩個火車頭隨著年齡增大和家庭責(zé)任增多也開始力不從心，后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展如何維系？

我計劃開始對公司構(gòu)架進(jìn)行變革，加強中層主管的作用，給予他們一定的責(zé)權(quán)利，推動大家共同打拼，而不僅僅由我們兩人拼命。

但是不知如何入手，想聽聽各位的看法。

謝謝！

如果一個企業(yè)什么都害怕什么都吧肯去放權(quán)給您的員工的話，那么只有一條路，就是把你們自己累死發(fā)展的空間還是只有這么一點大，想讓你的企業(yè)變大變好主要還是得要你的員工去幫你發(fā)展，現(xiàn)在開始慢慢帶領(lǐng)你的主管級或以上的工作人員和你一起出去拜訪客戶，開始慢慢讓他們接觸業(yè)務(wù)。久而久之他們就可以很好的開始操作了。

1 企業(yè)老板內(nèi)心涌動的是業(yè)務(wù)增長與維持，更多精力放在業(yè)務(wù)上，企業(yè)內(nèi)部管理讓經(jīng)理人處理，這個階段要等老板心智成長；2 開始人才布局，讓企業(yè)運行在精英之下，但遇到的是經(jīng)理人良莠不齊，管理費用增加了，管理水平提高并沒效果，這個階段要逾越的是人才甄別這一關(guān)，這一關(guān)卡住了許多企業(yè)老板，這個階段老板要有機會接觸HR與MBA的學(xué)問；3 老板開始意識到要在自己這塊長板上提升，以達(dá)到企業(yè)管理水平水漲船高或人才甄別技能能俯視群英的效果；4 老板開始感悟或?qū)W習(xí)做企業(yè)文化格局的形成過程了，開始真正懂得使用高層次的人才了（柳傳志與楊元慶的前后臺移動）。

對此有感觸，簡單分享一下個人觀念：

1、狠心放權(quán)，只要員工能做的事情，都狠心放權(quán)，眼見出錯也不管。

2、培養(yǎng)骨干，在不同的崗位上培養(yǎng)幾個特別強的骨干。

3、集體分配，賺了錢大家分，公司帳目透明，各部門分配多少按比例，大家打分評議誰該分配多少。

4、嚴(yán)格管理，我們實行了網(wǎng)上辦公系統(tǒng)，每個部門每個人的工作，都亮在內(nèi)部網(wǎng)上，誰做了些什么，業(yè)績?nèi)绾危蠹胰吹玫?，每月網(wǎng)上考評。

“績效評估是分今天的蛋糕，期權(quán)是分明天的蛋糕。 分蛋糕最能反映老板的心胸和價值觀。你拿刀切蛋糕，要讓別人先挑最大塊的！

對同舟共濟(jì)的兄弟越簡單越好，今天再怎么絞盡腦汁的分配方案也不可能把明天的變化界定清楚，有些活口可能利于變化！

做的太極致和精細(xì)，大可能都走火入魔，企業(yè)的凝聚力和關(guān)注點會偏，老板對人的關(guān)注也可能會減弱。”

針對這樣的問題，我覺得，如果什么事情都你們夫妻二人來親力親為參與的話 會力不從心 心力交瘁的。

既然公司有得力的人手，我覺得不放信任自己的員工。在此 可以實行股權(quán)激勵的方式。

制定一個有效可行的股權(quán)激勵制定，讓有能力的給一部分股權(quán)，一來可以激勵他們在這個公司有一個歸屬感，感覺是在為自己以后打拼一樣；二來有他的股權(quán)在手，他也會努力做得更好 為自己盈利更多的。這點不管是從 激勵員工方面 還是信任員工角度 都可以為你分憂更多。

如果想了解更多關(guān)于股權(quán)激勵方面的深度問題，可以去步步為贏科技集團(tuán)聽聽方永飛老師的 股權(quán)激勵法則。相信你會有更多的感觸。

    中小企業(yè)的老板往往身兼數(shù)職，顧此失彼也就理所當(dāng)然了。而且當(dāng)今中國的老板們很少引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，都是自己親自出馬，或親任總經(jīng)理，或自任董事長，但也是不分節(jié)假日，幾乎天天泡在企業(yè)，即使有個總經(jīng)理，也相當(dāng)于一個副手，全面管控企業(yè)的還是老板本人。這就決定了中小企業(yè)的老板就是企業(yè)CEO的角色。一個企業(yè)的管理就落在CEO的頭上。   

    我們做企業(yè)的都知道市場定位很重要，其實企業(yè)里的每一個人定位也很重要，老板的定位最重要。老板是企業(yè)管理的靈魂，相當(dāng)于人的大腦神經(jīng)中樞，擔(dān)負(fù)全面指揮的功能。也可以說老板就是企業(yè)領(lǐng)袖，前方指揮，后方保障，你都得全面掌控，了如指掌。因此一個企業(yè)老板偏重于任何一個點是不可取的，必須面向全局。

1）培養(yǎng)中層的過程中，我覺得最重要的其實不是授權(quán)，而是你能容忍下屬做的工作不如你，你不會因為他們犯錯誤了就自己沖上去自己來做。能做到這點，我覺得才是第一步。

2）第二步才是授權(quán)，授權(quán)中層、骨干按照各自的職能去做本職工作，然后在他們做決策的過程中更多地引導(dǎo)甚至不提供任何指導(dǎo)，讓他們真正放開手腳去做。

3）做好激勵，有獎有罰，獎懲公開公平。我覺得能做到這三點，公司就能逐漸過度到真正的團(tuán)隊化運作了。