小祝大學畢業(yè)之后，應聘到公司A。A公司是一家集生產(chǎn)、開發(fā)、銷售于一體的民營企業(yè)，其經(jīng)營的產(chǎn)品為電線電纜，這種產(chǎn)品是非常大眾化的。公司成立5年，已發(fā)展成為職工人數(shù)在200人左右，年銷售收入超過5000萬的中小型企業(yè)。

小祝一到公司，就被安排到車間實習，半年之后被調(diào)到辦公室工作。其后由于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，小祝被調(diào)到管理部，專門負責公司人力資源管理工作。在人力資源管理崗位呆了一個月之后，小祝深深感覺，目前公司的人力資源管理工作基礎非常薄弱，人力資源管理的觀念非常淡薄。公司同事都這樣評價人力資源部門，“人力資源工作非常簡單，無非就是辦辦手續(xù)，交交保險，算算工資，不需要什么高學歷人員，有中專學歷就可以了”。對此，小祝非常郁悶，想做一點事，改變一下當前的局面。

小祝在公司內(nèi)部做了一下調(diào)查，通過調(diào)查，小祝發(fā)現(xiàn)一個問題：各部門間職責界定含糊。有事，A部門說“歸B部門管”，B部門稱不知道，讓他找C部門。小祝覺得有必要對崗位和責任進行梳理，向總經(jīng)理z建議，由HR部門牽頭對各部門進行工作分析。z經(jīng)理覺得目前的公司管理確實存在交織混亂，相互推諉的情況，也影響了公司的凝聚力和今后的發(fā)展，經(jīng)過思考之后，同意小祝的建議，并要求其他各部門對進行配合。

人力資源部的每個成員自然成為工作分析小組成員，小祝要負責銷售部門各個崗位的工作分析。他決定先從普通的銷售員開始，從下往上分析，把銷售經(jīng)理擺在最后。事實上，普通員工的態(tài)度并沒有小祝預期的那樣配合。“工作分析？干嗎用的？你們?nèi)肆Y源部還真是吃飽了沒事干。”資歷深厚的直接質(zhì)疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”膽小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧。”態(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)。一周下來，小祝精疲力竭，卻收獲寥寥。

其他工作分析小組成員面臨著跟小祝同樣的問題。

作為人力資源部負責人的小祝因此陷入深深的思考。小祝慢慢覺得，公司現(xiàn)在面臨的問題不僅僅是人力資源管理的問題，而是公司的各項管理工作缺少規(guī)劃，需要進行全面的規(guī)范。

公司現(xiàn)在處在的階段比較特殊，公司成立只有五年，這五年公司重視的是生產(chǎn)和銷售，重視的是如何賺取利潤，管理的規(guī)范性和有效性被忽視，但是隨著公司的發(fā)展，管理上的問題逐漸凸顯，嚴重影響了公司的長遠發(fā)展。

公司現(xiàn)在的使命和愿景不明晰，公司的戰(zhàn)略不清晰，組織架構(gòu)不合理，而人力資源工作的開展是以這幾項為基礎的，公司當前這種情況下，人力資源工作的重點是什么？是進行工作分析，崗位定責這樣的工作嗎？如果公司沒有自從上而下的一個改變，人力資源部門的工作的意義有多大，又該如何在公司現(xiàn)在境況下體現(xiàn)價值？

個人覺得：可以從小處做起，逐步完善組織架構(gòu)。