結(jié)合我本人的工作經(jīng)歷。我工作4年做過基層也做過管理，后面做了總助，對公司管理中出現(xiàn)的許許多多問題也見了很多。關(guān)于提出的“領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為只需要金錢就能激勵員工的說是錯誤的”我有著自己的幾點看法。下面首先我談一下自己對管理團隊（注意小團隊）的感受。

管理團隊無外乎與管理“人”和“事”。

管理“人”上我認(rèn)為應(yīng)該分為三個階段，“錢—權(quán)—德”，也就是所謂的金錢管理，權(quán)利管理，道德管理。正如前面提到的為什么大家認(rèn)為金錢激勵員工的做法是錯誤的，其實并不在與金錢管理不正確，而是金錢管理只是管理員工中一項應(yīng)該該給予員工的權(quán)利，如果你用員工的權(quán)利去來拉攏人心、凝聚隊伍，那樣的隊伍毫無戰(zhàn)斗力，因為給予他們的金錢是他們用自己的付出換來的相當(dāng)于本就是他們自己的東西，用別人的東西去激勵別人的做法是行不通的。同時任務(wù)金錢雖然不是必要的，但是是每個人都需要的。

1、 金錢管理。這里是指用超出員工預(yù)期的金錢去激勵員工，這樣的做法是最直接最有效也是短時間內(nèi)最能讓隊伍有凝聚力的做法。比如有這么個故事：年底給某個員工發(fā)績效獎金，按公司規(guī)定員工應(yīng)該領(lǐng)取5萬，當(dāng)老板叫員工去辦公室面談發(fā)獎金時，會告訴他今年年底發(fā)給他3萬，員工略微有點失望，這時老板問起員工家中小孩生病的事，員工開始訴苦，這時老板又拿出了2萬給了員工，說算是給他小孩看病的錢，這樣一來員工算是對老板有很大的感激之心。這個例子其實告訴我們并不是需要像那個老板那樣去做，只是告訴大家每個人出來工作第一位的應(yīng)該是覺得應(yīng)有的待遇，只有讓他們時不時的得到一些超預(yù)期的回報和金錢獎勵，會對管理有所幫助。

2、 權(quán)利管理。這是一門比金錢管理更加高深的學(xué)問。但是他首先是建立在金錢管理的基礎(chǔ)上，應(yīng)為金錢管理是對每個員工工作動力的最基本保障，有個這些他們才會去謀求那應(yīng)得福利意外的東西，也是所謂的有“上進心”。給員工一定的權(quán)利，讓他有種工作生活升華的感受，他會對公司和企業(yè)盡12分勁，因為工作在給他帶來物質(zhì)生活滿足的同時還給他帶來了精神層面的享受，而且說不定物質(zhì)生活還能更好，因此恰當(dāng)?shù)臋?quán)利管理和放權(quán)也是管理員工、激勵員工的方法。

3、 道德管理。這里應(yīng)該算是管理的最高層面，以公司領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力來感染一個團隊，雖然說靠個人魅力比較有難度，但毫無疑問這種方法最能抓住人心，讓員工死心塌地，而能做到這一點的老板以上兩點絕對早已爛熟于胸，絕對不會應(yīng)為待遇或是地位的問題讓員工離隊的。

我認(rèn)為能做到這三點應(yīng)該能很好的管理一個團隊。其實激勵員工和做市場營銷類似，你需要很清楚、很明白的知道你的員工需要什么。有的人需要金錢，有的人需要好的工作環(huán)境，有的人需要的是一份穩(wěn)定沒什么壓力的工作，不同的人有不同的需求，也就用不同的激勵方式。我也就這事兒問過公司的幾位同事。A女，銷售經(jīng)理，45歲，在公司也有很多年月，業(yè)績突出，卻拒絕了公司連升兩級的要求。問過她她說她那么大年紀(jì)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要費心費神，還不如呆一個地兒做個小銷售來的自由。而另外的人卻爭相去哪個位置。因此對于員工的激勵最重要的不是錢，而且給他他所需要的東西，正如那句話說的“你給了我一車香蕉，而我想要的卻是一個蘋果”。

而作為管理者，我覺得我們應(yīng)做到這幾個“Wei人”。第一個“圍”人，作為管理者要經(jīng)常走進員工中，圍繞員工來開展工作，而不是以自己為中心，要讓員工有歸屬感，要知道你的錢都是他們幫你賺的。第二個“維”人，對于下屬要給予積極的鼓勵，無論是精神還是物質(zhì)上，都要維護好，應(yīng)為他們才是企業(yè)的動力來源，第三個“為”人，每一個領(lǐng)導(dǎo)者都要有自己的為人處事的風(fēng)格，會作為，而不是平平淡淡的被下屬評價為還好吧、一般般之類，只有你真正影響到了他們甚至讓他們恨透頂了也不錯吧。

這是我這兩年管理工作中總結(jié)出來的一點經(jīng)驗，至少目前為主當(dāng)初帶的團隊還完整的存在著。上面說的都是管“人”，至于管“事”我大概說一下：管事分對公還是對私，對公應(yīng)該采取對事不對人，對私應(yīng)該采取情感管理，公私分開，公平處理是原則。

以上是我本人的一些管理看法，實際中我也遇到一些問題比價矛盾，列在下面希望得到大家的意見。

Case 1公司現(xiàn)在大概7千人左右，銷售是公司的最為重要的隊伍，大概全國的營銷人員有800左右，每個省都設(shè)有一個小辦事處，每個大區(qū)有個代表處。銷售人員是原來7個子公司的所有銷售員合并起來再次分配到各地的，有的是老熟人可有的是新面孔?，F(xiàn)在出現(xiàn)的問題就是一部分老的業(yè)務(wù)員重新分牌后到了新的市場，原有客戶資源交接完，到新市場發(fā)現(xiàn)工作難于進行，收入大幅度減少，有不滿情緒，而一些新的銷售員分配到的地區(qū)就更差，但是很努力業(yè)績也很好甚至有的業(yè)務(wù)員私下表示過想去那些老銷售員不愿意呆的地方，這讓我很矛盾。應(yīng)為銷售的大合并是公司走向統(tǒng)一制度的一個必然過程，對公必須得按照章程辦事兒，但是這樣打消了老業(yè)務(wù)員的積極性，但是新業(yè)務(wù)員卻將這次洗牌看做一個機會。改革之后大大小小的老業(yè)務(wù)已經(jīng)走了60多位，而總經(jīng)理給我的答復(fù)是當(dāng)初董事會作出這決定已經(jīng)做好了走掉一半銷售員的打算。但是我個人覺得這一步改革太快，公司完全沒跟上節(jié)奏，只是一味的模仿華為、中興，好幾個公司高層都是這兩公司過來的，現(xiàn)在門面是做的很好，但是公司的業(yè)績較之去年還不如，我也提了許多次他們的意見就是撐過去這段時間就好。請老師能不能指點一下，如何先應(yīng)對業(yè)務(wù)員流失的問題，和處理新老業(yè)務(wù)員的競爭問題。

Case 2是具體的人員管理問題。是我北京大區(qū)的兩位老員工，一位A負(fù)責(zé)華北，一位B負(fù)責(zé)東北，沒人手下大概40幾個業(yè)務(wù)經(jīng)理。A是50幾歲的老同志，老板創(chuàng)立公司時就在，但是性格上很強勢，而且官威比較大，管理的也太過于細(xì)致化，很多銷售員大大吃不消，很多人甚至寫聯(lián)名信去告他。作為我的老前輩，我也和他談過很多次，但是基本是不買我的帳，，而且他和華北客戶關(guān)系也還不錯不能輕易調(diào)走短期沒人能接手。B是位40歲的女強人，管理很嚴(yán)謹(jǐn)，但是非?？量?，要求部門的人每天做日程表格和每周的周會，對于銷售員來說太過束縛無自由，而且她費用卡的很嚴(yán)謹(jǐn)，下面的人怨聲載道，但是從公司層面來講每年她都為公司節(jié)省很多費用，而且銷售任務(wù)也都完成，工作也非常努力，沒理由調(diào)走?？涩F(xiàn)在這兩個大區(qū)已經(jīng)走了近十人，也丟失了很多項目和客戶資源，求教各位老師如果處理這一具體問題。

寫到此，文章前面是我自己的一些管理體會，后面是我靠自己完成不了的最近剛遇到的管理問題，希望能到大家的幫助和指點。

個人覺得：根據(jù)公司的實際情況，制定相應(yīng)的管理制度。