A公司是一家成立不到一年的公司，主要經(jīng)營智能化項目的設(shè)計和實施，一般納稅人規(guī)模，主要員工十個左右。由于剛起步，公司很多方面都不健全，F(xiàn)老板為了讓公司能夠早日步入軌道，健康發(fā)展，目前最迫切的需求是將公司組織結(jié)構(gòu)和制度建立起來。F老板之所以選中我，是因為他看重我的審計背景，希望利用我以往的經(jīng)驗來把公司目前存在的問題審視并進行解決，健康發(fā)展。作為一直從事審計工作的我，當然非常榮幸能加入這個企業(yè)。雖然壓力重重，但是斗志滿滿，因為我覺得這是自己職業(yè)發(fā)展很好的創(chuàng)新和挑戰(zhàn)。

做為審計人員，自己非常清楚，除了做內(nèi)審的，像我這種在外部審計和政府審計中成長起來的人員，對于企業(yè)管理和運營的實際認知和知識大多膚淺。每次檢查完一個單位后寫的東西，大多是些與財務(wù)相關(guān)的規(guī)范性問題，很難從根本上透視一個單位，進而去發(fā)現(xiàn)根本問題。所謂的審計建議，被審單位往往看都不看，即使看，估計也是幾人湊頭“奇文相與析”，看一句笑一句。怎么去彌補這個瓶頸，我認為只有補充相關(guān)知識，所以考取了MBA。在充電期間，我接觸和學習了組織的治理、風險、控制、戰(zhàn)略到變革沖突管理，人力資源管理等等。可真正在實踐中運用時發(fā)現(xiàn)困難重重，甚至無從下手。

剛?cè)牍?，財?wù)只有一個人，賬目混亂，賬實不符，資金流動沒有預(yù)算，實際收支結(jié)余不明。我就從自己最熟悉的領(lǐng)域入手，將公司財務(wù)賬簿徹底理了一遍，每個項目的收支和結(jié)余全部弄清。然后也起草了財務(wù)方面的制度，主要是根據(jù)公司迫切需要規(guī)范的方面先形成了一些規(guī)范，如費用管理實施細則，公司資金管理辦法，工程項目財務(wù)資金預(yù)算管理……

在制度出來之后，緊接著就出現(xiàn)了問題，因為事先沒有一個完善的組織架構(gòu)體系，那制度的執(zhí)行和控制以及反饋全部成了空談。到底由誰執(zhí)行，誰來控制？

我直接入手規(guī)范的事項還有一個方面是合同管理。合同管理是工程項目管理的主要內(nèi)容,是降低工程造價、提高經(jīng)濟效益、預(yù)防經(jīng)濟風險、保證工程質(zhì)量的有效途徑。而A公司工程合同無人管理，所有業(yè)務(wù)都經(jīng)過F老板，但事情多，所以每個合同執(zhí)行到何地步，存在什么風險，沒有把控。我花了一個星期的時間把所有合同過了一遍，每個合同執(zhí)行到什么地步，還差多少才能執(zhí)行完，相關(guān)責任人是哪個等等全部理了出來，緊接著開始起草合同管理方面的制度，先是合同編號管理規(guī)定，然后合同簽署管理辦法。但在辦法中要列明責任部門，又遇到了同樣的問題，該由誰負責分析、處理、監(jiān)督、歸檔等事項？

所有的問題都歸結(jié)到了組織架構(gòu)、崗位責任和人力資源方面，那么公司到底該怎么制定人事計劃，何時招聘，如何招聘，招聘何種人才，招來后又如何留住人才？

面對目前遇到的“坎”，我該采取什么樣的對策，才能順利逾越，使公司脫胎換骨、迅速騰飛呢？

個人覺得：真要去搬著制度去管理的話，一般來說，很不容易見到效果，也真心覺得不能很好發(fā)揮作用，制度其實更多來自于實踐，不是先有制度后有管理，而是先有管理后有制度，好的制度自然大家會遵守。