我就職于一個五百強外企，市場部經理，直接下屬有3人，匯報對象是集團市場總經理W。

我的團隊中有一個下屬小J。小J此前在一個民營公司工作，雖然工作年限不長，但工作積極性很強，心氣較高。在小J入職之初，為了幫助他盡快熟悉工作環(huán)境，提升工作技能，我對他的工作指導較為細致，對他在工作中可能遇到的各種困難也會及時預警、幫他協(xié)調解決。這對他順利度過試用期、適應工作環(huán)境起到了積極作用。

小J的工作表現(xiàn)較為出色，隨著時間推移，我漸漸放手讓小J獨立承擔、協(xié)調一些較為常規(guī)的項目，例如每年例行參加的展會和巡展等活動的推廣。在入職兩年多后，小J由普通職員升職為主管。

在工作上，小J工作非常勤勉，執(zhí)行力較強，市場宣傳的專業(yè)功底較好。但也存在幾個缺點：

1、缺乏獨立擔當?shù)挠職夂涂绮块T爭取資源的能力。例如在跨部門溝通中，很少堅持自己的意見，對于合作部門提出的要求總是“照單全收”，以此換取“和諧”的同事關系，導致有時外部“非專業(yè)”的人員影響項目效果；

2、關鍵問題上立場偏差。例如在充分理解公司全面緊縮市場預算的情況下，仍會出于與合作媒體、供應商的“哥們兒義氣”，而不是對于第三方服務質量和企業(yè)投入產出的理性分析，反復向我申請增加預算或單價的申請；或者與其他部門人員一起抱怨本部門其他人員工作質量，以換取合作部門相關人員的“友好”關系；

3、遇到問題喜歡非正式渠道溝通，私下“傳話”，欠缺職業(yè)性。

在升為主管后的2年多，小J開始私下抱怨發(fā)展空間不足，總是在做重復的事情。我有所意識，于是在自己的權職范圍內盡量去讓小J獨立去承擔更多的項目，并盡可能多的分配一些海外出差機會和培訓機會給小J。不滿和抱怨在階段性緩和后，總是反復出現(xiàn)。另一方面，公司對于職位層級的設置，以及每個職位的寬幅相對固定，升職的路線又有一定的路徑和年限要求。

小J感覺個人的職業(yè)抱負無法全部實現(xiàn)，因此我鼓勵他獨立策劃一些新的項目以拓展職業(yè)空間，對此小J往往含糊其辭、沒有明晰的思路和想法，遇到較為棘手的問題時仍習慣性讓我去協(xié)調解決。某一天，小J越級向市場總經理W傾訴了自己的不滿，大致抱怨的內容是：對于薪水和職位不在乎，但期望能夠獨當一面。

公司的企業(yè)文化較為寬和，鼓勵溝通中解決問題，也不會隨便解聘雇員。W對此心里有判斷，但出于團隊內部和諧和平衡的考量，仍約談了我，讓我考慮適度修改小J的工作范圍，但特別叮囑在一些重大項目的關鍵節(jié)點、以及費用分配上必須遵循公司的方向、嚴格把控，以避免閃失。

  之后，我跟小J進行了懇談，幫他分析了他的優(yōu)勢和進一步晉升的劣勢，并梳理了目前公司和部門的目標和方向。懇談后，我首先有意識進一步放權，分配更多的現(xiàn)有項目機會給小J，其次分配預算，鼓勵他獨立策劃、發(fā)起新的活動和項目，也對他提出更高的考評要求。這在一定程度緩解了小J的不滿情緒。但時隔不久，老問題又浮現(xiàn)出來了。小J長于且樂于“守成”，對于業(yè)務拓展仍舊沒有太多想法，與此同時，在跨部門溝通中，仍舊人云亦云，沒有本職位的立場和堅持，導致一些工作的結果有偏差。

  面對這樣的情況，是否有更好的管理思路和解決辦法？

個人覺得：應該實行更好的員工激勵措施，激發(fā)潛能，找到員工的痛點和需求點。