案例背景：

在國企，“一把手”具有極高權(quán)力，他的管理理念直接影響組織發(fā)展。近年來國企開始注重學習和應用所謂的現(xiàn)代化管理技能；當然，說是學習，一把手肯定是根據(jù)自身特點，采用不同的管理模式。那么這種現(xiàn)代化管理的應用到底效果如何？在國企中有沒有用？如果有用，怎么樣能發(fā)揮得更好？

本人經(jīng)歷過三任領導，在工作中對此有一點心得，愿意與大家分享。從中可窺見他們管理風格的明顯變遷。最后，我也提出個人對國企采納“現(xiàn)代管理理念”的一點想法。

第一任領導：

A總是我所在子公司總經(jīng)理，初入職場后第一個打交道的總經(jīng)理。A總管理特點可以總結(jié)為“人本主義”，算是比較傳統(tǒng)的國企領導。他認為，管理，就是管人。所以A總一切都是在人的角度解決問題，較少依賴制度。常常掛在嘴邊的話是：事是人做成的。

因為這種理念，A總對員工恩威并施。員工有事情，只要找到A總，單位一定會提供力所能及的幫助?；閱什∪?，用錢借錢，用車借車；在對員工培訓等需求，也不遺余力，只要員工有自主的培訓需求，費用單位報銷。

此外，A總非常重視企業(yè)文化建設，將子公司的文化建設為家文化，大會小會告誡年輕人，體會所在公司與集團其他公司不同的企業(yè)文化，并且在這種文化中發(fā)展，找到自己的位置。

與此同時，如果誰沒有按照A總意愿行事，那么會很快被“打入冷宮”，被調(diào)離核心業(yè)務崗位。

效果：在任期間，A總培養(yǎng)了大批對其忠誠的中層干部。A總儼然子公司的“家長”。就業(yè)務發(fā)展來看，在市場爆發(fā)的幾年，子公司的發(fā)展中規(guī)中矩，錯失了一些市場機遇，沒有實現(xiàn)突破性發(fā)展。

第二個領導：

B總年富力強，上任后，大刀闊斧進行改革。首先從小處著眼，力推5S現(xiàn)場管理法——5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE），從工作環(huán)境到員工儀表，B總提出了非常詳盡的制度，青年員工對此很緊張，夏天的拖鞋短褲等被一舉杜絕。

通過小制度來立威之后，B總開始強調(diào)大局。如果在小處沒有按照制度來執(zhí)行，在B總看來就是不支持大局，會有很不好的印象減分；另外的所謂大局觀是：B總抽調(diào)自己的嫡系人才，打造了兩個品牌項目，舉全公司之力辦好這兩大項目，但是項目的收益全歸這兩批具體負責人，其他部門并沒有好處，卻要無條件服從，因為這是“大局”。

由此也帶來了最具爭議的一項改革，那就是擴大薪酬差距，能者多勞，多勞多得。負責兩大品牌項目的部門，有更好的利潤，自然拿到其他部門幾倍的薪酬。于是大量員工認為B總借此籠絡自己嫡系，排除異己。

在與其他子公司關系上，一反A總極力籠絡其他子公司主要領導的情況，B總認為子公司總體經(jīng)營指標是大局，為爭取業(yè)務，幾乎得罪了所有兄弟子公司。

效果：B總只擔任子公司負責人兩年時間，公司業(yè)務突飛猛進的發(fā)展，員工收入平均水平有前所未有的提升幅度，當然差距也進一步拉大，呈現(xiàn)“冰火兩重天”；由于B總制定了詳細的晉升制度，但并沒有保護老員工的利益，所以年輕員工視B總為希望，為單位奉獻了青春的老員工覺得心寒，這一切都造成了潛在的不穩(wěn)定因素，另外與相關兄弟公司矛盾加劇。在業(yè)務經(jīng)歷兩年迅猛發(fā)展后，B總即被調(diào)離。

第三個領導：

C總采取了權(quán)力下放的政策，某種程度上可以說是扁平化管理：每個部門領導對自己所在部門經(jīng)營負全責，子公司領導班子只為考核經(jīng)營績效，為了拓展業(yè)務，領導班子為各部門提供各種力所能及的幫助，其他一律不干涉部門總監(jiān)的職權(quán)。

C總認為，什么企業(yè)文化、什么現(xiàn)代管理，都是虛的，只有拿到業(yè)務，取得產(chǎn)值和利潤的雙增長，才是最有說服力的，其他的都沒什么用。員工好好工作，會拿到更高薪酬，會晉升，那么用心的人自然會進步，不用心的人得不到發(fā)展機會，是咎由自取。大體來講，C總采取了一種馬基雅維利式的管理方式，一切都變得簡單了，直達目的。

而員工認為，這種管理風格就是沒有管理。

效果：雖然公司利潤額還在增長，但是這個增長并不健康，尤其有不可持續(xù)的風險：各個部門之間為了爭取業(yè)務關系緊張，尤其是業(yè)務有交叉的部門，甚至為了獲取業(yè)務不惜詆毀兄弟部門；曾經(jīng)的崗位、薪酬、考核制度基本荒廢，變成部門領導的一言堂。

心得：

  到底有沒有一種東西叫做現(xiàn)代化管理？我覺得一定是有的，有一些共性的成功經(jīng)驗可以提取。如果在我單位這樣的氛圍中可用，也有值得傳播的意義。我有以下心得：

1）       一定要讓所有員工了解組織目標，了解大局。

沒有讓員工都明確的組織目標不是目標，要讓員工知道，僅僅做好自己的事兒是不夠的。員工不僅僅要拿薪酬，晉升，員工還需要知道組織這艘航船要開到什么方向，在幾年內(nèi)有怎樣的目標，這并不虛無，因為這同樣提供了安全感。

另外，所有的分部門、所有的員工，都要知道，大局目標不能實現(xiàn)時，自己小集體的利益也將必然受損。

2）       制度是一切的保障，必須落實。

目標的達成靠制度的保障，但是，不落實的制度不叫制度，不能因為有中層干部能力強而向其頒布“免死金牌”，這樣的結(jié)局就是制度全落空。當然有的一把手往往不喜歡硬性制度，因為制度同時也會束縛自己。但要知道，沒有制度的保障，一把手并不能確信目標的實現(xiàn)，即使靠那些自己的嫡系，也一定因為個人利益而走形。

3）       從信息識別物等小處開始做企業(yè)文化

企業(yè)文化是凝聚力和向心力，僅僅發(fā)錢，僅僅給予晉升機會，不能換來員工的激情和創(chuàng)造力。如果組織沒有給員工提供獨特的感受，那么集體榮譽感、忠誠感，甚至完成任務時的成就感，都沒有那么高，組織的執(zhí)行力就會下降。

具體可以從小處著眼，從衣著、從出版的報告、從PPT、從辦公用品等一切呈現(xiàn)出來的標準化。這種信息識別物開始的企業(yè)文化建設，對內(nèi)是凝聚力，是歸屬感；對外體現(xiàn)了專業(yè)性。非常必要，往往有意想不到的效果。

以上三位領導、三點體會，是本人工作以來，最具實操性的管理經(jīng)驗和心得。

個人覺得：每個人都有自己的領導方式，要選擇適合自己的領導方式，培養(yǎng)自己的領導力。