我們公司是一家以連鎖商超業(yè)務(wù)起家，現(xiàn)業(yè)務(wù)包括農(nóng)業(yè)生態(tài)科技園、汽車零售、以及一些海外業(yè)務(wù)的公司，商超業(yè)務(wù)中，商超已有9家，便利店118家以及農(nóng)家樂(lè)有1120家，已然成為了當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)。下面我想談?wù)撘幌掠嘘P(guān)采購(gòu)與銷售之間的問(wèn)題。

在我剛擔(dān)任采購(gòu)總監(jiān)時(shí)，我們公司各大商超采用的是營(yíng)采合一，由銷售部去指定采購(gòu)單，采購(gòu)部去執(zhí)行，采購(gòu)部形同虛設(shè)，營(yíng)采不平衡，門(mén)店權(quán)力過(guò)大。經(jīng)過(guò)調(diào)查，我決定改革。當(dāng)然，銷售部上下都不同意，公司一直以來(lái)以這種形式去發(fā)展，怎么能說(shuō)改就改，如何斷定改完了一定有效果。經(jīng)過(guò)與領(lǐng)導(dǎo)商議，同意我從外縣業(yè)績(jī)最差的門(mén)店當(dāng)作“試點(diǎn)”。得到領(lǐng)導(dǎo)的同意，我把采購(gòu)部從銷售部分離出來(lái)，再組織一批年輕人成立了現(xiàn)金采購(gòu)部，在北京、沈陽(yáng)等地外采給“試點(diǎn)”供貨。第二個(gè)月開(kāi)始，“試點(diǎn)”的業(yè)績(jī)開(kāi)始上升，到了第三個(gè)月毛利率達(dá)到了三十個(gè)點(diǎn)。有了成績(jī)，公司決定以統(tǒng)籌采購(gòu)為主，當(dāng)?shù)夭少?gòu)為輔。當(dāng)然，營(yíng)采分離也有它的弊端，就是信息反饋慢，所以我們又做了數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，讓采購(gòu)員可以看到商品的歷史最低進(jìn)價(jià)、最近進(jìn)價(jià)以及各門(mén)店的銷售情況，讓采購(gòu)部用成本說(shuō)話。這使銷售部的很多老員工低頭喪氣，為了提高他們的積極性，在他們中挑選能力強(qiáng)、人品好的老員工去帶我們的年輕團(tuán)隊(duì)，起到導(dǎo)師作用。

一年多以后，由于我的業(yè)績(jī)出眾，再加上公司也有意把我培養(yǎng)成總經(jīng)理，把我從采購(gòu)總監(jiān)提升為董事長(zhǎng)特別助理兼采購(gòu)總監(jiān)。職位提升的同時(shí)，我站在更高的位置去理解公司。

我漸漸發(fā)現(xiàn)之前的所謂的業(yè)績(jī)，出現(xiàn)了一些弊端。

1、采購(gòu)人員過(guò)于追求業(yè)績(jī)，采購(gòu)一些成本低但質(zhì)量也低的品項(xiàng)。質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題不能及時(shí)進(jìn)行處理；

2、銷售部的權(quán)力過(guò)小，缺少動(dòng)力去賣采購(gòu)的新的品項(xiàng)，賣不好就會(huì)推脫說(shuō)采購(gòu)的品項(xiàng)不好；

3、關(guān)鍵在于：由于從經(jīng)銷商手中采購(gòu)的數(shù)額減少，與經(jīng)銷商的關(guān)系開(kāi)始出現(xiàn)松動(dòng)。

由于電商在中國(guó)的崛起，使得零售行業(yè)正在重新洗牌，目前還沒(méi)有找到一個(gè)平衡點(diǎn)。為了使公司存活下去，降低成本勢(shì)在必行，需要拉近與廠家的距離。我們也進(jìn)行了一系列的措施，如：

1、營(yíng)采合一與營(yíng)采分離在公司內(nèi)并行；

2、我們自身在當(dāng)?shù)爻蔀楫?dāng)?shù)亟?jīng)銷商；

3、采購(gòu)與銷售人員進(jìn)行輪崗制等等。

但效果不是很明顯。雖然現(xiàn)在已辭職，來(lái)就讀光華MBA，然而零售行業(yè)的前景始終是我關(guān)心的問(wèn)題之一。公司內(nèi)部的銷售與采購(gòu)如何去平衡？何種組織構(gòu)架能使得公司更好的發(fā)展？

個(gè)人覺(jué)得：要更具市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果，具體分析，再制定相關(guān)的措施應(yīng)對(duì)。