T公司是一家基于LINUX平臺的軟件開發(fā)、功能加強(qiáng)硬件制造及銷售為一體的科技公司。它是美國一家公司在中國的代理。

該公司的總部設(shè)在北京市，其銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、廣東等地，用戶達(dá)一千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以20%以上的速度遞增。T公司中設(shè)有產(chǎn)品研發(fā)部、銷售部、技術(shù)支持部、人力資源部等部。

公司的銷售部需要改組。

上星期，銷售部經(jīng)理姜南向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留姜南，但仍沒有改變他的決定。現(xiàn)在急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替姜南。公司總經(jīng)理宋翔從這件事中得出教訓(xùn)：從公司長遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不至于出現(xiàn)一個走，整個部門都得進(jìn)行大變動的局面。因此，宋翔決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒?，問題并沒有想象的那么簡單。宋翔和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。讓人非常著急！

宋翔首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理龐震不錯，可以接姜南的班，同時他也認(rèn)真觀察了龐震的工作狀態(tài)，以及每年的業(yè)務(wù)成績。但宋翔的這個想法卻遭到管理層其他幾個人的反對，他清楚記得前天開會的情景。

當(dāng)時他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布，這些人表情怪異。宋翔不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。”

人力資源部經(jīng)理李強(qiáng)首先發(fā)言到：“龐震這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。經(jīng)常抱怨研發(fā)部門的產(chǎn)品有這樣那樣的缺陷，抱怨生產(chǎn)管理部門的生產(chǎn)計劃跟不上，技術(shù)支持部門售后服務(wù)不到位，致使其他部門對他有比較大的意見。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有不少大學(xué)畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？”

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為龐震是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他可能無法進(jìn)行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也同意這種看法。

宋翔幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的龐震受到如此評價。雖然可以堅持己見任命龐震，但其必然是龐震處處樹敵，公司的管理階層會面目會非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況宋翔一向看重公司和諧，尊重下屬的意見。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個人選；可是龐震會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失！想到這些，宋翔就變得心緒難平。

宋翔又想到銷售部另一位副經(jīng)理李健。

李健與龐震屬于完全不同類型的人。李健外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚(yáng)。

比如去年，李健受命代表T公司與上海一家公司談判分銷事宜，事后，宋翔從這家公司代表口中聽到他們對李健的贊揚(yáng)：“我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗不足，但你們的代表李健先生，把我們說服了。而結(jié)果證明，合作對大家都有利。”

如果讓李健出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可宋翔還是猶豫不定。李健有時做事不夠果斷，有點優(yōu)柔，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，銷售業(yè)績比較低，按理說應(yīng)該把這幾個人辭掉，可李健不忍心這樣做，他讓這些人留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，人力資源主管、財務(wù)主管都已向宋翔反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但李健據(jù)理力爭，這件事只好擱下。究竟李健適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？宋翔沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

正當(dāng)宋翔沉思時，人力資源部經(jīng)理李強(qiáng)走了進(jìn)來。他興沖沖地對宋翔說：“經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？H公司銷售部經(jīng)理趙穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會把他挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可以把握時機(jī)，擊敗H公司呀！”

宋翔聽后，覺得這也不失為一個解決問題的方法。但他認(rèn)真考慮后，又覺得不太妥當(dāng)。真如李強(qiáng)所說的那樣，趙穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題？如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢？

這種情況失敗的例子比比皆是。外來的和尚，空降到公司，不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。龐震、李健等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失，此事必須從長計議……

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主要是不同類型的管理者的風(fēng)格的問題，你的公司現(xiàn)在銷售的最主要的問題是什么？解決這個問題需什么樣的性格？確定了這個問題也就解決了你現(xiàn)在問題，其實無論是儲備、空降都是一樣的。

　　銷售經(jīng)理的七大關(guān)鍵特性：

　　你必須果敢有力。

　　卓越的銷售領(lǐng)袖知道何時采取何種方式表示自己強(qiáng)硬的態(tài)度。他們知道如何堅持自己的權(quán)利。果敢有力是領(lǐng)導(dǎo)力的支柱， 軟弱無力的人不會成為好領(lǐng)袖。” 副總裁麥得莫發(fā)覺其手下一位銷售經(jīng)理由于希望多陪伴家人，而未能花足夠時間與其銷售代表一起在外奔波。“我把他請到辦公室，很明白地告訴他，我知道家人好十分重要，”麥得莫說，“但我同時提醒他，這是他的工作。如果他需要這份薪金和威望，就必須與銷售代表一起在前線沖鋒陷陣，成功完成工作。”

　　這位銷售經(jīng)理并不喜歡這次談話，但他希望留住這個位子，因此他接受了。“他現(xiàn)在按我的要求在做。我們沒有爭吵，也沒有分辯。”麥得莫說道。

　　你必須有內(nèi)在驅(qū)動力。

　　銷售領(lǐng)袖不僅僅對說服客戶有興趣，他們還能驅(qū)動自己去激勵銷售代表采取行動。

　　地區(qū)銷售副總裁手下有名銷售員。他在過去13年里一直表現(xiàn)出色，但現(xiàn)在其銷售業(yè)績卻下滑了，主要原因是他的幾個主要客戶破產(chǎn)了。這位推銷員沒有去開發(fā)新的業(yè)務(wù)，反而一味哀嘆命運(yùn)不佳，聽任業(yè)績急劇下降。基納德與他約定了時間總結(jié)業(yè)績。“我請他一起吃午餐。我并沒強(qiáng)調(diào)他的業(yè)績下降了，他可能會面臨危機(jī)，”基納德說，“相反，我對他說你有能力做得更好，”

　　這位銷售代表對這種方式作出了“積極”反映，因為他并沒有覺得受攻擊或被貶低。這次會談取得了立竿見影的效果：兩個月后，這位銷售代表的月銷售量達(dá)到了兩年半來的最高點。

　　你必須有內(nèi)在韌勁。

　　銷售代表推銷失敗時，他必須有一種內(nèi)在韌勁，以保持樂觀態(tài)度，開始新的銷售拜訪。銷售領(lǐng)袖還有一項任務(wù)：他不僅自己要能從失敗中解脫出來，還要保證其銷售代表也能從失敗中解脫出來。

　　斯圖特公司的全國銷售經(jīng)理與他的一位地區(qū)銷售經(jīng)理、一位銷售代表和一位產(chǎn)品經(jīng)理失去了一張250萬美元的單。“我們非常沮喪，簡直是傷心欲絕，”海斯說。在遭拒絕的那天，海斯及其團(tuán)隊成員會見了這位潛在顧客，索求他們?yōu)槭裁磿〉姆答佉庖姟?ldquo;我希望自己的銷售隊伍養(yǎng)成這樣一種習(xí)慣，即問問自己為什么失敗并不可笑。”

　　在后來的一個星期里，海斯與其小組反復(fù)開會總結(jié)哪些方面他們認(rèn)為做得對，哪些方面他們原本可以做得更好。海斯認(rèn)為，無論情況如何，令銷售代表正確處理失敗的關(guān)鍵是幫助他們盡快正確對待失敗。他說：“我告訴他們，我們必須總結(jié)業(yè)績，然后繼續(xù)前進(jìn)。”

　　你必須敢于冒險。

　　卡利伯公司的格林勃說，在激烈的市場競爭中，勝利通常屬于那些樂于“大膽嘗試，不怕失敗”的領(lǐng)袖。“在銷售領(lǐng)域，銷售領(lǐng)袖總是在不斷冒險。是否該雇用這個人?是否該做這張單?在這個產(chǎn)品大同小異的市場，那些三思而行不敢冒險的領(lǐng)袖只能被這個世界甩掉。”

　　有時候，發(fā)展一個新客戶也是件冒險事。營銷和客戶服務(wù)經(jīng)理曾目睹某客戶公司的6位高層經(jīng)理辭職開辦了他們自己的環(huán)境咨詢公司。“一開始，別的實驗室沒有一家愿意在沒有資信調(diào)查的情況下跟他們做生意，”惠特曼說。但他卻在別人不敢涉足的地方看到了機(jī)遇。他與新公司的一位合伙人打過交道，因此信任這位合伙人。“新公司開辦僅一周，憑著對他的信任我向他銷售了我們的服務(wù)，因為我知道他是守信的，”他說道。

　　惠特曼的賭注下對了。新公司30天之內(nèi)就結(jié)了賬，并不斷要求佩司公司提供服務(wù)。

　　你必須有創(chuàng)新精神。

　　冒險與創(chuàng)新精神是分不開的。出色的領(lǐng)袖知道“老辦法”并非總是“最佳辦法”。在一個日新月異的市場中尤其如此。

　　斯圖特公司的海斯手下一名銷售代表叫戴恩。他與一家大客戶建立了密切關(guān)系。該客戶表示有意與斯圖特公司遍布全球的多家分支機(jī)構(gòu)作生意。戴恩詢問海斯，他是否可以成為這家客戶的經(jīng)理，因為這家客戶是他開發(fā)的。這個建議聽起來很好，但有個問題：斯圖特公司的銷售人員是按地區(qū)分工的。如果戴恩管理了該客戶在其它地區(qū)的銷售，其它地區(qū)的銷售人員會感覺自己受到侵犯。

　　海斯的解決辦法是，戴恩負(fù)責(zé)與這家客戶的初期業(yè)務(wù)往來。隨后，他要將此業(yè)務(wù)移交當(dāng)?shù)劁N售人員。公司則提高他所有業(yè)務(wù)的傭金率以示獎勵。“這是對他開創(chuàng)了此項業(yè)務(wù)關(guān)系的獎勵，”海斯說，“要是早幾年，我們會對戴恩說：‘不行，那不是你的領(lǐng)域，我們必須遵守地區(qū)劃分原則’。但我們卻決定打破常規(guī)，因為我們看到了一個機(jī)會，可以幫助公司發(fā)展。結(jié)果，這家制造商成了我們的大客戶。”

　　你必須有緊迫感。

　　銷售領(lǐng)袖知道“馬上”行動對留住業(yè)務(wù)非常關(guān)鍵。“緊迫感就象一道巨大鴻溝，把出色的領(lǐng)袖與一般經(jīng)理區(qū)分開來，”斯圖特公司的馬克倫說。

　　佩司分析服務(wù)公司贏得一項大工程，為兩家石油公司的合資公司檢測地下水。接到任務(wù)后，惠特曼即向員工傳遞緊迫感。“我告訴我的銷售代表和項目經(jīng)理：這個項目影響大，并且競爭強(qiáng)，”惠特曼說道。在地下水樣品送達(dá)之前，惠特曼即結(jié)束了實驗室的其它工作，并設(shè)立了一周七天雙班倒制度。這在佩司公司是不尋常的。結(jié)果，實驗室只用了5天即完成了該項目?？蛻粼詾橐?0天呢。

　　對惠特曼來說，此舉可謂一箭雙雕：客戶又給了佩司公司新的業(yè)務(wù)，同時該項目也為實驗室設(shè)立了新的速度和效率標(biāo)準(zhǔn)。但惠特曼也警告說，不要為緊迫而緊迫。“并非每件事都很緊迫，”他說道，“對客戶來說很緊急的事，對我們不一定也緊急。”

　　你必須善于體恤下屬。

　　銷售領(lǐng)袖強(qiáng)硬、主動、大膽，但他們同時也有一顆心。他們的同情心不少于其競爭熱情。

　　去年年初，Walt Disney Attractions Inc.的銷售經(jīng)理Paula Gerhold(格霍德)在公司一次全國銷售會議上碰到兩位新銷售代表。這兩位銷售代表希望談?wù)勊麄兣c一家地區(qū)性旅行社一起在一家旅游雜志上作廣告的想法。他們對這個項目很熱心，但考慮得還不周密。例如，他們連啟動這個項目的一些基本信息都沒有：雜志的出版商、制作廣告的最后期限、技術(shù)規(guī)格等。

　　“糟糕的銷售經(jīng)理可能會因為他們不知道的信息，打他倆手板。”格霍德說道。但她卻采取了更和緩的作法。格霍德告訴他們，她同他們一樣也很想做成這事，但他們需要搜集更多信息，并一一列舉了所需要的信息。

　　不久，兩位銷售代表帶著一份詳盡的廣告宣傳計劃來見格霍德。“我認(rèn)為他們的想法非常好，我不愿壓制他們的積極性，”格霍德說道。“問題只是銷售代表有時熱情四溢，而對細(xì)節(jié)不夠重視。作一個體恤下屬的領(lǐng)袖，就要善于傾聽、領(lǐng)會并幫助員工理解。”

　　但格霍德也指出，“體恤下屬，還意味著要讓你的人行動起來。”

對于這個問題，我個人覺得可以把銷售部門分為2租，讓2個人不同帶領(lǐng)2對，而且在任命的時候要說出兩者的不足，幾個月之后看業(yè)績，并且看誰改的比較多，這樣最終來決出是比較適合，這樣的話，應(yīng)該會是一個比較好的方式。

這兩個人是完全屬于兩類人，但是各自有各自的能力也有各自的不足，其實不管是選擇他們兩個還是選擇外聘人才，最主要的問題是能讓他們信服，所以我覺得他們可以先命他們兩都做銷售經(jīng)理，看看他們的成績怎么樣，是否能帶好自己的團(tuán)隊，如果都很不錯的話，不妨讓他們兩都做經(jīng)理各自帶好各自的隊伍，如果有一個不行的話那命另外一個做銷售經(jīng)理，如果都不行的話，那也只能去外面招聘人才，這樣的話他們也不會說什么，畢竟是自己的能力還沒到達(dá)那個點。

對于這個問題，關(guān)鍵是看“主考官”的傾聽能力、區(qū)分信息的能力和觀察能力。能從不同的應(yīng)聘者答丄案中聽、區(qū)分和觀察出有價值的信息是需要下一定工夫的。問問題可以照葫蘆畫瓢，可是后面的傾聽、區(qū)分、觀察能力就不是能照樣畫瓢可以達(dá)到效果的了。問問題是伯樂的基本功，并不代表會問問題就是伯樂。正如互動體驗式培訓(xùn)，會設(shè)置活動是教練的基本功，但會設(shè)置培訓(xùn)游戲的并非就是好教練。能發(fā)現(xiàn)千里馬的才是伯樂，能讓學(xué)員發(fā)現(xiàn)問題并處理問題的才是優(yōu)秀的教練。

對于這個問題，你可以首先去考察一下這個外來的和尚 是不是有足夠的能力來勝任銷售部經(jīng)理一職，是否擅長銷售管理方面的人際關(guān)系處理。

空降一外來和尚，肯定考核他就要看他的個人能力，是否具有不一般的能領(lǐng)導(dǎo)和令人折服的個人能力（魅力）。

這個就要看個人的觀察力和識別力了。

直接調(diào)整自己內(nèi)部人員會影響公司內(nèi)部員工的團(tuán)結(jié)造成公司內(nèi)部分歧嚴(yán)重化的話，引用合適的外來人員也不是不可的。

每個人的能力不一樣，讓他們做經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售都有不足之處，但是兩個人都有兩個各自的優(yōu)點，所以做為領(lǐng)導(dǎo)就要多征求下底下員工的意見，因為他們比你更了解他們的情況，員工愛戴的領(lǐng)導(dǎo)才能算的上的是一個好的領(lǐng)導(dǎo)。而且也要和他們說清楚情況，你可以讓他們兩個各自帶一個團(tuán)隊，看最后的結(jié)果在決定誰做這個經(jīng)理或者外聘。只有讓他們都展示了自己的優(yōu)缺點以后才能了解他們是否能勝任，一不會得罪他們?nèi)魏我粋€人。