我們公司的主要業(yè)務(wù)是IT系統(tǒng)集成，這項業(yè)務(wù)開展三年了，前兩年處于起步階段，因此業(yè)務(wù)是在公司發(fā)展過程中產(chǎn)生的，故剛開始搭建班子的時候，是從原來的業(yè)務(wù)、職能板塊中抽調(diào)、增加部分資源，組成了以職能結(jié)構(gòu)為主體的組織結(jié)構(gòu)來支撐這塊業(yè)務(wù)。職能組織結(jié)構(gòu)必然是會帶來各塊職能板塊協(xié)作方面的問題。

這過程中各項目負責人做的都比較痛苦，會花大量的時間來協(xié)調(diào)各職能部門的人員。而項目負責人會由產(chǎn)品部的產(chǎn)品經(jīng)理來承擔。在工作流程方面，產(chǎn)品經(jīng)理負責項目的需求分析，技術(shù)售前部門負責對產(chǎn)品經(jīng)理提交的需求從技術(shù)角度進一步審核，有異議的地方會以批注的方式呈現(xiàn)出來，并反饋給產(chǎn)品經(jīng)理進一步修改。如此往復，直到售前經(jīng)理審核通過，然后將需求提交給開發(fā)人員進行開發(fā)。

從人員的能力角度上看，產(chǎn)品經(jīng)理的普遍能力稍差，技術(shù)售前的人員懂開發(fā)，分析能力普遍好一些（這兩個職能塊的人是各自分別招人，招的結(jié)果就是這樣）。但是呢，項目又有產(chǎn)品經(jīng)理負責，所以在執(zhí)行的過程中，大家也有點別扭，售前人員經(jīng)常不買產(chǎn)品經(jīng)理的賬，有些產(chǎn)品經(jīng)理就淪為售前人員的助理的角色。

這些部門間的糾葛主要涉及幾位人物：

A：故事中的主角，技術(shù)售前部門負責人，總監(jiān)

B：A的上司，公司CTO

C：產(chǎn)品部負責人，總監(jiān)

D：C的上司，公司高管

上述這些情況A和C也都是看在眼里的，也想對問題進行改善，A開始提出希望將售前與產(chǎn)品兩個部門合并。再者，A從個人角度也希望做職業(yè)轉(zhuǎn)型，負責產(chǎn)品。A的上司B也是同意的。

2013年，公司內(nèi)部推行績效改革，對各業(yè)務(wù)線進行精細化核算管理。本業(yè)務(wù)線的利潤率沒有達到公司要求。C和C的上司D面臨收入壓力。他們首先想到的就是縮減人員。售前人員與產(chǎn)品經(jīng)理的職能存在重疊的情況，如果把這兩塊職能合并，從人數(shù)上是可以減員的。于是在A再次提出合并時。D同意了。同時，有傳聞?wù)f公司總裁也是支持部門合并，并且合并后的部門交與A負責。A于是開始運作此事：

1、與人力資源部溝通，向人力資源部說明雙方的訴求。人力資源部表示支持。

2、親自與D談，D表示同意。

3、與有協(xié)作的兄弟部門的負責人溝通，詢問大家的意見，得到的信息也是支持。

4、召集會議討論（參會人包括雙方部門以及人力資源部），合并的方案，人員的安排等。

在會議上，討論到關(guān)鍵問題—合并后人員如何安排，尤其是幾個team leader如何安排時出現(xiàn)分歧，兩個部門都會護著自己部門的人。在開了兩次會議之后也就沒有再繼續(xù)了。

隨著推行合并出現(xiàn)的具體的人員問題、到底該誰來牽頭做此事的問題等，A在心里也開始打鼓，覺得此事自己不宜沖的太靠前。于是他也沒再繼續(xù)召集討論。而人力資源部覺得是應該由自己來推動此項工作，但是或許是考慮到事情也不好做（涉及到兩個高管之間的利益），也沒想好該如何做，也沒有具體的動作。

事情雖然進行緩慢，但是在兩個部門的人員之間早已有傳聞，尤其是還會涉及到減員，于是很多人各有心思。有的人擔心被裁，有的人想趁著這個機會讓公司把自己裁掉，還能拿到賠償。

這里面就包括了原產(chǎn)品的一個核心骨干，他自己對這條業(yè)務(wù)線厭惡了，希望換一條業(yè)務(wù)線。于是該骨干就去找了D，說自己希望趁這次合并，換一個崗位，如果換不了希望被裁。之后，D去找了B，說：你們怎么回事，搞得這么能干的骨干都不愿意到被合并后的部門，還沒合并就要出現(xiàn)人員問題，若真合并了，后續(xù)出現(xiàn)問題如何收場。然后B就批評了A，認為A沒有與骨干們溝通，事情處理不當。A也覺得很委屈，他認為還沒有官方說法說要合并，他也不合適就找大家溝通。另一方面，A也覺得是D雖然口頭同意了合并，但是內(nèi)心還是不太愿意，所以放大骨干員工的事情，拿此說事。

A現(xiàn)在很難受，進退兩難，接下來A該怎么辦？如果能從頭再來，在兩部門剛開始準備合并的時候該怎么做？