A公司是一家成立10多年的制造企業(yè)，員工1000多人。A公司老板X因為股權激勵的事情煩透了：

X好不容易說服董事會拿出10%的股份，實行核心員工持股。滿以為這次能夠激勵士氣，讓核心團隊安心工作，齊心協(xié)力把公司業(yè)績做上去，沖刺上市。但結(jié)果與X的預期完全相反。

在X的授意下，HR總監(jiān)做了一份股權激勵方案，大致如下：本次發(fā)4%，覆蓋100個員工（含管理團隊），按照過去3年的績效分配每個人的認購數(shù)量；第二次是明年發(fā)放剩下的6%，按照明年跟今年的績效分配認購數(shù)量?？紤]到保密因素，這份方案制定過程中只有X跟HR總監(jiān)參與，在X最終確定最終方案后，HR總監(jiān)開始跟有資格認購的員工逐個發(fā)郵件，并組織了一個集體宣講會，答復員工疑問。

首先發(fā)難的是營銷團隊，營銷團隊集體放棄了股權認購，理由五花八門，這在公司引起了不小的震動。按照這份方案，營銷團隊的幾個總監(jiān)跟核心人員都能拿到最高等級數(shù)量的股份，沒有理由會拒絕這個方案??？難道是對公司前景不看好？這個事情插上了翅膀，一下子飛到了公司的各個角落。研發(fā)團隊、工程團隊開始猶豫、動搖，紛紛向熟悉的營銷兄弟打探消息。

HR總監(jiān)著急了，趕緊跟X匯報，X下令馬上組織電話會議，親自跟營銷團隊溝通。2個小時的電話會議上，X唾沫橫飛的講述公司的運營理念，行業(yè)的發(fā)展方向，但是迎來的是參與人員的集體沉默。

2個月后，股權計劃還是按期執(zhí)行了，營銷團隊還是放棄了認購，研發(fā)跟工程團隊部分人員也放棄了認購。這次股權激勵似乎沒有帶來想象中的歡呼。

在這之后的一年內(nèi)，沒有認購股權的員工紛紛離職，其中包括了營銷副總，營銷的幾個總監(jiān)，以及10多個研發(fā)、工程的總監(jiān)及核心人員。

X后來從離職的員工中了解了一些他們當時的想法：公司股權激勵的事情傳了好幾年，一直未能執(zhí)行，等到真正能夠落實時大伙已經(jīng)疲勞了；這兩年整個行業(yè)市場疲軟，公司業(yè)績不如前幾年，股權激勵還不如加薪激勵來的直接；過去的貢獻只占激勵比例的一半不到，引起了老員工為主的核心團隊的強烈不滿；離職員工認為激勵差距沒能拉開，他們沒能拿到期望的股份數(shù)量。

X認為，這次股權激勵沒有錯：首先行業(yè)疲軟的狀況下，加薪激勵只能起到暫時的作用，而且員工永遠不會滿足；激勵是面向未來的，所以激勵權重傾向未來兩年是合理的；至于股權激勵的差距跟數(shù)量，公司的業(yè)務不是哪個人突出貢獻能夠決定的，所給的個人股份已經(jīng)不少了，其他公司不也就提供10%左右的激勵嗎？