時隔一年半，總經理K先生第二次提出辭職。坦言說在C公司工作5年了，倍感身心疲憊，現(xiàn)在只想離職休息一段時間。

C公司成立至今不足10年，從事外貿出口行業(yè)，產品以自主研發(fā)為主、委托加工后全部出口。公司成立兩年便在業(yè)內嶄露頭角，業(yè)務發(fā)展迅速，第五年已經成為業(yè)內翹楚。近年國際市場日趨萎縮，C公司在總經理K的管理與規(guī)劃下開始擴張業(yè)務版圖，涉足國內市場及房地產行業(yè)，為公司多角化發(fā)展開創(chuàng)了新局面。這些與總經理高超的宏觀調控能力、優(yōu)秀的管理變革經驗是分不開的。

C公司屬于傳統(tǒng)制造行業(yè)，一方面從業(yè)人員平均文化水平與素質不高，中層管理干部多為內部培養(yǎng)，管理水平很難突破。另一方面近10年的迅速成長，各項管理制度、流程已經不能滿足業(yè)務需要，管理提升、流程優(yōu)化等傳統(tǒng)管理模式的轉型也迫在眉睫。為此公司一直在招募高級管理人員，希望以此帶動流程變革與管理提升，同時，分解總經理K的管理壓力，使他能有更多的時間和經歷用于公司的宏觀規(guī)劃管理與產業(yè)布局上。

就兩三年內的短期趨勢來看，外貿出口仍然是C公司主要贏利點，同時也是各新建項目的順利運作資金命脈。而國際大環(huán)境現(xiàn)狀造成的競爭激烈，以及連年居高不下的原材料和人工成本，無不影響著公司的市場份額與利潤空間。一年半前，發(fā)生了公司有史以來第一次嚴重交期延誤，專題會上董事長第一次厲聲質問相關部門的中高層管理人員。嚴峻的形勢促使大家暫時擱置己見，公司上下傾力合作，終于挽回了局面。在此過程中，K先生（時任常務副總）第一次提出離職。無論職業(yè)素養(yǎng)、管理能力、經營魄力、宏觀視角，這位K先生都是不可多得的人才，對于公司現(xiàn)狀和未來，更是總經理崗位的不二人選。危機過后，董事長對自己處理問題方式與態(tài)度進行了檢討，并正式任命K先生為公司總經理。

C公司開始了所有權與經營權分離、授權與分權的第一步。這一步，對于中小型民企來說，具有劃時代的意義，也是最為艱難的。這一步的步幅，C公司慎之又慎，歷經6個月的分析、制訂、修改，又經過2個月的多方咨詢論證，終于在任命總經理后的第11個月，董事長簽署了正式授權書，將基層與部分中層的人權、一定預算外額度的財權正式授予總經理。雖然總經理對授權方案出臺時間過長略有微詞，但對董事長能夠邁出這標志性的一步深感寬慰。

授權書簽署4個月后，類似上一次的危機再次重現(xiàn)，而這一次更為嚴峻，進度嚴重延誤在研發(fā)環(huán)節(jié)就已開始。雖然董事長一直監(jiān)管研發(fā)，但危機的爆發(fā)點產生于后續(xù)的供應鏈環(huán)節(jié)，加之前期未能收到相關部門的有效預警，以致給后續(xù)供應鏈各環(huán)節(jié)造成巨大的壓力和難以彌補的影響。公司的運營再次面臨危機，專題會上董事長再次震怒。

采取一系列應急方案后，總經理第二次提出離職，他的理由是：我出來工作只有兩個訴求，一是成就，二是尊重；成就，我有了；尊重，我看不到。

這一次，公司期待董事長再次釋放足夠的誠意慰留，但是，作為公司的創(chuàng)始人，董事長認為：這是他第二次提出離職了，同樣的問題，兩次提出離職，他畢竟是個高管，還能留嗎？因此董事長決定，逐步啟動總經理的交接程序，先將運營管理交給另一位副總。

人力總監(jiān)認為：危機與離職的再次出現(xiàn)，是管理系統(tǒng)問題，而非人的問題；雖然運營管理由副總接掌，這位副總在業(yè)內也是數一數二的運營管理人才；但是公司內部管理提升的持續(xù)進程、公司業(yè)務規(guī)模的擴張速度，將會因總經理的離開受到重創(chuàng)。

在此請教同學們，朋友們：董事長和人力總監(jiān)，此時應該如何抉擇，應該做些什么？