我在一家私營企業(yè)擔任銷售部門總監(jiān)。這個部門新成立，公司總裁安排我負責這片業(yè)務。這片業(yè)務是從原部門中剝離出來的，在團隊成立初期，從原部門手里接管了一些員工，是原先負責這片業(yè)務的銷售團隊。

在經過一系列的人力手續(xù)之后，這個團隊的問題慢慢付出了水面。實際上，在接收過來的銷售中，存在一個私交很好的小團體。這個小團體以一名高級銷售為首，幾名銷售人員都牢牢地團結在這名高級銷售周圍。他們私交甚好，經常利用周末時間聚會、喝酒。

企業(yè)中的小團體是常常存在的事情，如果處理得當，有時還能起到對業(yè)務的促進作用。但是，這個小團隊卻開始給業(yè)務和人事管理造成了麻煩。

首先，在人員入職時，這個小團體抱成一團，集體與我和人力資源談判。他們統(tǒng)一要求不服從公司安排。公司的業(yè)務劃分已經確定，按理說沒有個人談判空間。但他們通過這種方式，向我要挾獲得更好的待遇等等。而其他不參與小團體的銷售，都采取積極配合的方式。

其次，在部門內部，這些人非常表面化的進行小團體的行為。例如項目的最新情況不找我匯報，而是內部討論，互相打掩護。吩咐的事情，他們內部會商討一個共同的結論，然后與我談判。

最后，這個小團體的頭領，工作狀態(tài)存在很大問題。每周經常曠工，對客戶守得很死，包括我要求見客戶，也總被他以各種理由搪塞、推脫。

我的思路：

1、對于這樣一個小團體來說，我應該下定決心整治。因為他的行為不僅對我的管理造成影響，也對公司造成了損失。如何整治？擒賊擒王是慣用思路，但是，這名高級銷售所負責區(qū)域非常重要，我在上任初期，對換掉他心中沒底（可能影響業(yè)績）。另外，這名銷售是公司的老員工，非常得公司總裁信任。但也是這種信任，造就了如今的懶惰、倦怠、高傲。而且，如果我硬生生的處理他，公司總裁會如何想我？會不會覺得我不能容人？

2、另外一種方式，是從其他人入手，拆散小團隊。我有意拉攏其中的薄弱環(huán)節(jié)，使小團體不復存在?？墒?，在我嘗試了一下之后發(fā)現(xiàn)，這種做法也很難。因為這些人的關系緊密程度超過了我的想象，而且這些銷售由于原來不屬于我管理，與我的互信在短期內很難建立。

我應該如何處理這個小團體的事情？望大家?guī)臀页鲋\劃策。

個人想到一個小辦法，看看可不可行，制定一套計劃，專門針對這個小團體的頭領，雖然他很重要，無法開除，那么就從他那幫拉幫結派的“小兄弟開始”，對他們施壓，如果繼續(xù)給予違反公司制度之類的，發(fā)現(xiàn)一個就給予嚴懲，這個時候，那么這個頭領也是沒辦法的，懲罰的多了，可能另外幾個就會有點害怕，怕丟了飯碗，然后再逐個突破。讓他們都不要以這個頭領為中心，為你所用，希望對你有所幫助

 1. 這幫派林立直接會影響正常的人事管理，諸多的人為因素會帶來很多干擾和麻煩。在一定程度上形成雙重領導，使得正常的人事管理系統(tǒng)無法有效的發(fā)揮作用。

    2. 內耗增大。為了本幫派的一些私利，擴大勢力范圍，甚至是名譽和面子上的勝出，幫派之間往往會動用公司的資源進行幫派間的斗爭。也就是在用企業(yè)的資源來打內部消耗戰(zhàn)，反正出的是自己的氣，花得是老板的錢。

    3. 幫派之間的互相斗爭，往往會把整個公司內部整得烏煙瘴氣，從而敗壞公司形象，尤其是在業(yè)內的形象。

    4. 直接打擊新員工的對公司的信心，以及對他們對工作的創(chuàng)造熱情。

我們常常會在公司發(fā)現(xiàn)有一些辦公室文化的現(xiàn)象，通常為一些興趣、愛好相同的員工組成，組成了一個非正式的小團體，發(fā)生的一些行為對公司而言，利弊都有，關鍵是我們管理者如何去引導他，我認為有以下方法可以嘗試：
1、融入團隊了解他們的喜好、關注，嘗試讓他們接受認可，然后試圖影響部分主要分子的行為
2、多關心他們的生活、工作，主動解決困難
3、在公司內營造良好的文化氛圍，對一些苗頭必須堅決遏制，不要讓員工化過多的精力在一些非工作事務上
4、員工的辭職必定有其一定的緣由，注意細微了解員工的心態(tài)，加強溝通與交流，對可能予發(fā)的問題有充分的估計和準備

　　實際上，這些研究人員所謂的人際關系，職場教練可能會稱之為“辦公室政治”──讓人站到你這邊的技巧。這在很多工作場所顯然非常重要。去年秋天的一項調查發(fā)現(xiàn)，應對辦公室政治排在“替他人收拾爛攤子”之后，成為職場第二大分散工作精力的煩心事。

　　1、下屬因為個性不一樣，或者工作的方式不一樣而形成的小團體，這個對公司的影響不見得有多大，只要適當?shù)囊龑Оl(fā)揮不同個性不同方式的優(yōu)點，有時會讓工作有更多的解決方法;

　　2、如果是利益導致的小團體就必須好好的考慮了，以個人或者小團體利益為首的情況勢必出現(xiàn)，會影響公司的整體利益，這種情況必須遏制。

　　方法根據(jù)具體情況而定，但關鍵的都是要使得個人利益與整體利益結合，個人目標與整體目標結合，管理者不能只關注企業(yè)利益，必須考慮到所有利益相關者這個整體。

　　我認為你首先要分析拉幫結派的危害,在大多數(shù)情況下,這對工作沒有害處,適當?shù)膶α?沖突是對你最為有利的.其次你要盡力把工作目標/結果設定在跟拉幫結派無關的基礎上,好像你什么都不知道,公開告訴他們你對某個項目的達成非常滿意即可.最后千萬記住任何團隊不可能沒有這種小集體,因為每個人都有一種不安全感,需要抱團取暖.你越關注,他們越得逞,結果你的業(yè)績越來越差.

　　不要理睬,按你的思路管理團隊最重要!

　　拉幫結派是團隊建設的大忌，是企業(yè)發(fā)展的毒瘤，必須堅決制止、立即鏟除。也許有人覺得我過于主觀，過于武斷。如果大家對十年文革給中國經濟造成的損害有清醒認識的話，就不應該反對我的判斷。拉幫結派對中國經濟的毀滅性打擊可以說到了無以復加的地步。

　　如果拉幫結派出現(xiàn)不良后果，比如說排擠人才、群體抵抗公司新制度新決策，則必須立即鐵腕鏟除領頭者或幕后推手，絕不可感情用事，或投鼠忌器。企業(yè)在進行文化建設時就必須設立底線，有企業(yè)叫高壓線，任何人只要膽敢挑戰(zhàn)高壓線，就只有出局一條路。否則拉幫結派勢力坐大，就會威脅企業(yè)生存。

　　一是要正視和重視非正式組織的存在。管理當局不能忽視和否認正式組織中存在的非正式組織，因為非正式組織的存在是一種客觀現(xiàn)象，又是一種普遍現(xiàn)象。因此，管理當局對于正式組織中存在的各種非正式組織，只能重視和正視它的存在，而不能忽視和否認它的存在。

　　二是應對非正式組織及其成員的行為加以正確的引導，使之有利于正式組織目標的實現(xiàn)。如果管理人員懂得了工作中的社會力量，他在設計自己的正式組織及在進行計劃、領導和控制的過程中就能做得更為巧妙些。

　　另外，如果管理人員在其總的工作中考慮進了社會因素，那么他就能修正其組織設計?；蛘咚苍S還會采用能考慮其群體中的社會行為的任務小組或其他的一些形式;也可能當他在考慮變革已分配好的職責時，他會注意去熟悉新的社會關系中的各種阻力和推動力。

　　拉幫結派有一個最大的壞處，就是排擠人才，凡是真正的人才都不愿意建立小圈子，他們往往獨立特行，并因此成為被攻擊或圍剿的對象。拉幫結派者是企業(yè)人才的“天敵”。