我公司生產食品添加劑，客戶是各食品企業(yè)，有全國知名的企業(yè)如蒙牛、雙匯等，也有幾個人的小作坊。在細分領域我公司產品屬于行業(yè)領先。這個產品經過多年發(fā)展，競爭越來越激烈，利潤在下降。由于各區(qū)域競爭激烈程度不一，我公司給各經銷商或終端客戶的價格也有一定差別。這幾年隨著行業(yè)會議和網絡的發(fā)展，開始出現區(qū)域間串貨，使被串貨區(qū)域經銷商的利益和聲譽受到損失，也給我公司銷售管理帶來麻煩。尤其是串貨給其他區(qū)域的經銷商，管理更加困難，影響更惡劣。

有段時間，為了開發(fā)空白市場，刺激各區(qū)銷售經理積極開發(fā)客戶，我公司允許經銷商串貨到其他區(qū)域的終端空白市場，比如在北京區(qū)域的經銷商要開發(fā)廣東區(qū)域的某個食品企業(yè)，而這個食品企業(yè)目前又沒有使用我公司產品，那么我公司就同意其開發(fā)，并通知廣東區(qū)域銷售經理和經銷商不要再開發(fā)。

但這種方式后來也漸漸出現問題，管理難度較大。比如A、B經銷商同時開發(fā)一個客戶，供貨時開始出現矛盾，或者A經銷商花力氣開發(fā)了客戶，開始供貨時，B經銷商輕易打通采購關，等等。

所以后來我公司完全禁止區(qū)域間串貨。

但是問題還在發(fā)生。有個經銷商一定要賣我公司產品，但是我公司在當地區(qū)域已經有3個經銷商，夠多了、夠難管了，區(qū)域經理不要再增加經銷商。那個經銷商就從其他區(qū)域想法主動調貨，基本平價出貨，擾亂市場。還有經銷商多次被查出往其他區(qū)域串貨，但是就不承認。

如今我們這個行業(yè)產能過剩，我們的產品也不是占有絕對優(yōu)勢，而且部門任務也很重，處理不當就可能損失掉一個經銷商，如何防止經銷商串貨，請大家?guī)椭?/p>

首先，回頭來看，當初因為市場有空白區(qū)，就允許進行串貨方式進行銷售，原本就是個錯誤的策略，這個策略的執(zhí)行，導致現在整個公司從經銷商到業(yè)務都認為這是一個理所應當的事，誰有本事誰做。所以這個問題的最本質，是公司的渠道策略和客戶管理的問題！理清出這2個自然就會有答案了。

1、串貨會影響經銷商的積極性。

特別是老的經銷商的積極性。也會成為大家都類似的。博弈的最終結果就是雙輸。

2、價格體系。

要制定統(tǒng)一的價格體系。同時，按不同的量來進行返點與折扣。讓做得好的人，可以享受到價差。

3、報備制度。

對于大客戶的開發(fā)，異地客戶的開發(fā)，要在總部進行報備。按先到先得的原則先來。三個月的保護期，做不到，自然交給下一個經銷商。

4、其實很多的串貨是工廠自己默許出來的。

這是一個灰色的地帶。

工廠的很多經理是希望能夠沖量，量是沖出來的。同時讓經銷商也有一點壓力，刺激一下經銷商。

這就是要看工廠的決心，是嚴格禁止串貨，還是灰度。

5、保證金制度。代理商要交一定比例的保證金在公司，如果串貨。就是要從保證金里扣錢。

6.如果有串貨，就是讓當地的經銷商把串過來的產品買了。就是證據。就是可以要求其他地區(qū)的經銷商扣錢。

7、往往很多經銷商之間會形成友誼。

如果工廠的促銷多了，就有可能是幾個經銷商之間聯(lián)合拿大批量。沖擊小的，或者是新的經銷商。