我的工作屬于產(chǎn)品銷售，我負(fù)責(zé)銷售公司產(chǎn)品的售后維保，但面對(duì)的是整個(gè)中國(guó)大陸地區(qū)的所有客戶。面對(duì)如此眾多的客戶，我無(wú)法獨(dú)自跟蹤所有客戶的訂單，因此我需要借助渠道的力量來(lái)幫助我跟蹤一部分訂單?？傮w上，我自己直接面對(duì)客戶并跟蹤的訂單金額占總金額的20%，而渠道幫助我跟蹤的訂單占總金額的80%。因此控制渠道對(duì)我來(lái)說(shuō)是一件非常重要的工作內(nèi)容。

在大部分的外資IT企業(yè)，公司都不直接與客戶簽訂單，都是通過(guò)渠道來(lái)下單，一般是代理商與客戶簽全同后再向總代下單，總代拿到代理商的合同再向廠商下單。通過(guò)渠道銷售的模式既簡(jiǎn)化了外資企業(yè)的國(guó)內(nèi)銷售手續(xù)，又降低了外企在國(guó)內(nèi)銷售過(guò)程中的資金風(fēng)險(xiǎn)。

我之前在其它的外企公司工作也是使用的此種模式，但由于前兩家公司的產(chǎn)品都屬于競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)市場(chǎng)占有率高的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，因此在與渠道合作時(shí)，都以廠商為主導(dǎo)，渠道需要從廠商拿折扣，對(duì)廠商的銷售也都比較服從。

然而在進(jìn)入一家新公司后，由于該產(chǎn)品屬于信息安全類產(chǎn)品，在國(guó)內(nèi)容易受到國(guó)家政策的控制，因此客戶群體相對(duì)有限。產(chǎn)品在代理商那里也屬于小眾產(chǎn)品，不是非常受重視。在我進(jìn)入新公司后，就開(kāi)始發(fā)現(xiàn)一些代理商甚至是總代對(duì)我們的廠商銷售不是非常愿意服從。因?yàn)槟承┛偞鑫覀兊漠a(chǎn)品時(shí)間挺長(zhǎng)，銷售及商務(wù)人員對(duì)我們的價(jià)格和折扣也非常了解，甚至比新來(lái)的銷售更加了解，因此總代開(kāi)始試圖掌控局勢(shì)。銷售在申請(qǐng)折扣時(shí)，他們會(huì)按以前的下單習(xí)慣對(duì)銷售做出要求，并且索要相對(duì)高的利潤(rùn)空間。

情況越演越烈，總代對(duì)廠商銷售越來(lái)越不滿意，認(rèn)為剝奪了他們的利潤(rùn)空間。而廠商銷售對(duì)該總代也更加抵觸，認(rèn)為他們是“惡奴欺主”，他們利用自己的渠道及客戶資源來(lái)要協(xié)廠商銷售，對(duì)廠商沒(méi)有足夠的尊重。這樣的局勢(shì)如果發(fā)展下去必然是兩敗俱傷，廠商漸漸不愿意讓該總代下訂單，將訂單轉(zhuǎn)入另一家總代來(lái)下，并且萌生了取消該總代資格的想法，而該總代也漸漸開(kāi)始將事業(yè)重心轉(zhuǎn)入其它產(chǎn)品，并利用自己的銷售渠道讓我公司產(chǎn)品的漸漸被替代。

但我公司要另外發(fā)展一家總代是一件很不容易的事，總代需要有足夠的渠道資源，雄厚的資金力量及業(yè)務(wù)能力。而原有總代放棄我公司的產(chǎn)品，他們也會(huì)失去相當(dāng)數(shù)量的銷售額和利潤(rùn)。

面對(duì)這樣的情況，我們公司和該家總代都陷入矛盾，多次溝通卻都不能得出有效的解決方案。

做為我們公司是該果斷放棄這個(gè)“不聽(tīng)話”的總代還是聽(tīng)之任之？成為我們一個(gè)難題。