A公司是一家民營建筑裝飾公司，公司成立于九十年代中期，經(jīng)過近20年的發(fā)展，公司已成為具有裝飾、幕墻設(shè)計(jì)甲級(jí)、施工壹級(jí)的大型裝飾企業(yè)，設(shè)計(jì)、施工及管理人員近300人，近3年平均年產(chǎn)值在5億元左右。

在公司技術(shù)人員方面，當(dāng)年長(zhǎng)期跟著公司干的一些施工班組被收編，基本成了公司的施工及管理骨干，其中工程部經(jīng)理、工程副總、預(yù)算部經(jīng)理都是木工出身。隨著公司規(guī)模和業(yè)務(wù)量的增大，所用施工班組越來越多，這些班組的技術(shù)水平也是良莠不齊，再加上有些項(xiàng)目管理人員本身技術(shù)水平不足或是責(zé)任心不強(qiáng)，近兩年常常出現(xiàn)業(yè)主單位反映施工質(zhì)量下降問題。經(jīng)過公司研究，認(rèn)為一是現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員本身技術(shù)水平有待提高，現(xiàn)場(chǎng)管理也有待加強(qiáng)。二是施工班組施工不規(guī)范。決定首先從現(xiàn)場(chǎng)管理人員的技術(shù)水平抓起。

提高現(xiàn)場(chǎng)管理人員技術(shù)水平的手段當(dāng)然就是培訓(xùn)。然而在公司很多人的眼中，培訓(xùn)就是人力資源部門的事，其他部門就應(yīng)該像“嗷嗷待哺的小麻雀”一樣，等著人資部門給他們培訓(xùn)就行了。然而，人資部門也很困惑，工程技術(shù)、施工管理、業(yè)務(wù)流程等可以培訓(xùn)的方面很多，具體該從哪里入手，具體培訓(xùn)哪些內(nèi)容、培訓(xùn)深度怎樣才合適等等，都是問題。人力資源部對(duì)各部門的業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求了解肯定不會(huì)那么透徹，而各業(yè)務(wù)部門對(duì)本部門員工的能力及需要提高的方面也缺乏仔細(xì)的評(píng)估，難以提出詳盡的培訓(xùn)需求。

想請(qǐng)教各位專家如下問題：

1、    在公司培訓(xùn)工作中，人力資源部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門各應(yīng)承擔(dān)哪些責(zé)任、負(fù)責(zé)哪些工作；

2、    如何劃分公司級(jí)培訓(xùn)和部門級(jí)培訓(xùn)，針對(duì)項(xiàng)目管理人員的技術(shù)培訓(xùn)是屬于公司級(jí)還是部門級(jí)。部門級(jí)培訓(xùn)需要人資部門參與嗎？

個(gè)人的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，問題解決型的培訓(xùn)要點(diǎn)：

1、問題：技術(shù)水平差在哪里要細(xì)化？合格的技術(shù)水平應(yīng)該是什么樣的要明確？這個(gè)由發(fā)現(xiàn)問題的人提出，也可以開個(gè)小型會(huì)議來明確。

2、怎么樣讓不合格的人提升到合格？沒有技術(shù)規(guī)范的，需要建立規(guī)范，然后學(xué)習(xí)和實(shí)操；已經(jīng)有規(guī)范的要看為什么沒有執(zhí)行規(guī)范，是不是需要修訂。

3、培訓(xùn)應(yīng)該由公司內(nèi)部技術(shù)部門的人來進(jìn)行。

4、培訓(xùn)合格后施工技術(shù)人員一段時(shí)間的業(yè)績(jī)和培訓(xùn)師的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，培訓(xùn)師要負(fù)責(zé)到底；或者投訴率作為考核培訓(xùn)師與被培訓(xùn)人員的一個(gè)指標(biāo)。