有個朋友Y，在杭州讀的大學，香港讀的研究生，在香港創(chuàng)業(yè)幾年，業(yè)績一直都還不錯，但因家庭需要，把公司關?；氐胶贾莨ぷ?。

2013年5月入職一家教育咨詢機構（之前從未接觸過）Q公司的杭州分公司，試用期未結束，業(yè)績即做到了杭州分公司第一，為此杭州分公司負責人A總，有意將其培養(yǎng)成為杭州分公司負責人的接班人，接班時間定為2014年元旦。A總用心培養(yǎng)，經(jīng)常指點公司管理、做業(yè)務等相關經(jīng)驗，Y也很努力做業(yè)績，跟公司各位同事相處的也非常好，雖然辛苦，中間也有些小波折，2014年元旦任命書下來了，Y總從5月份的普通職員，經(jīng)過半年努力，幾連跳之后，升任杭州分公司總經(jīng)理。

Q公司主要業(yè)務為教育咨詢，全國多地已建立分支機構，且業(yè)務一直不錯。杭州分公司大約在2011年建立，A總為杭州分公司的創(chuàng)始人也是分公司總經(jīng)理，在兩年的時間里，非常辛苦的開拓著杭州市場，到2013年，公司在杭州已經(jīng)頗有名望，業(yè)績也屬于業(yè)內數(shù)一數(shù)二的公司。A總雖為女強人，但在管理上，卻并不強勢，在服務業(yè)流動性非常強的背景下，仍然有不少人一直追隨她，公司綜合部的S就是其中之一。

杭州分公司的部門設置很簡單，主要部門有綜合部，項目部，市場部，財務部。綜合部總攬了行政后勤、人事工作，項目部下轄歐洲部、美國部等業(yè)務部門。Y入職的即為項目部。

元旦任命下來后，雖然Y很早就已知道這個結果，但新官上任仍然有些緊張。在過去的半年里，不論是總部的性格測試、談話、A總的指導等，Y一直在努力的做業(yè)績的同時，將自己培養(yǎng)成為一個高級管理者。但A總仍然一針見血的指出了他的弱項：雖然對人非常敏感但容易過分敏感或者說過分關注，而對事、對制度等方面的敏感性較差。A總和總部甚至透露過，希望通過杭州分公司崗位的過渡，講Y主要培養(yǎng)成為華東區(qū)或者全集團的培訓講師（Y的口才、邏輯非常好）。當然Y同意A總對他的理解，但并不認可這樣的安排，希望自己在任分公司經(jīng)理這一年的時間里，能夠完成蛻變，繼續(xù)走管理者的道路。

新官上任沒幾天，1月5日，Y給我打電話說昨天晚上被A總在電話里整整訓了3個小時，從晚上11點到凌晨1點多。出了什么事情？

原來Y上任做了一次談話，談話對象是綜合部經(jīng)理S，談話的目的也很簡單，希望調和項目部成員和S的關系。如前面提到的，S為追隨A總兩年多的老員工，A總升任華東區(qū)負責人之后，S仍然留在杭州分公司，但同時兼任華東區(qū)的人力資源負責人，S的性格特點與Y其實正好互補，即她更關注事，對人的敏感度較差，所以項目部同事對其評價一直不高，尤其Y來到之后，大家對Y非常認可，當公司曾經(jīng)考慮提拔Y還是提拔S時，項目部成員紛紛跟Y 表示，如果S被提拔，他們就馬上找下家。

但是這次談話效果非常不好，S并不認可Y反饋給她的關于她對人敏感性差、項目部同事不認可她等相關說法，為此從杭州哭到了上海A總及其他華東區(qū)領導處。于是發(fā)生了Y被A總電話教訓3個小時的事情。

如果這時是你接到Y的電話，你會如何幫他分析？會給出什么樣的建議？

有意思，上任對新任訓話三個小時，竟為一個新任的競爭對手。A和S都是女性，這里面的味道更有意思。我覺著Y更像是對事敏感，對人不夠敏感。而A更是對人敏感，對事也敏感。顯然A對S是有意提攜的，假設Y是一個男性，面對這樣的處境給兩條建議：

1、 尊重A給你的建議，和S深談一次，將其安置到合理的位置。我覺著Y在心里已經(jīng)有想法了，只是對S的反饋方式讓S不能接受。  一個對人敏感的人，放在人事位置是很合適的，她能上下逢源，組織很需要這樣的角色。對人敏感的人往往很在意領導與他/她的個人關系，不妨多和S私談幾次，聽聽她對組織發(fā)展的一些建議，一旦她自己覺著被尊重，這類人對組織的忠誠度還是很高的。換句話說，失去這樣的人也是損失。

2、不必將A的此次談話升級到職業(yè)目標，看得出Y是對事敏感的人，應該多發(fā)揮你做事有魄力，繼續(xù)發(fā)揮業(yè)績優(yōu)勢。大家對任何一個組織的一把手最大的期望都是他能擎得起這片天，不必因為A對你訓話而背上思想包袱。

花少量的時間，與關鍵的助手處理好關系，會讓你的團隊更有活力和潤滑。你該更多重要精力放在攻城拔寨上，相信一個成熟的A也該是如此的本意。