我曾經(jīng)就業(yè)于一家外資的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，作為該細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，公司剛創(chuàng)立的一年內(nèi)，業(yè)績十分突出，訂單保持月15-20%的增長。與此同時，公司也承擔(dān)了巨大的市場教育成本，營銷費用的增長保持在每月25%左右。

公司成立1年時，市場上開始出現(xiàn)大量的競爭者和抄襲者，市場環(huán)境開始變得惡劣，和資本間的談判因雙方條件無法達成一致被取消，公司從野蠻擴張進入理性發(fā)展階段。投資方要求管理層控制成本。

在縮減了其它預(yù)算后，面對人力成本壓力，管理層中不少人提出了裁員的做法：早期公司暴力擴張，我們用高于市場很多的工資水平吸引了大量人才，同時也混入了一些業(yè)績表現(xiàn)很差的員工，這些人應(yīng)該離開團隊。但裁員，尤其是對老員工的裁員，對創(chuàng)業(yè)公司員工積極性的影響很大。HR私底下做了一些調(diào)研，很多員工表示，看到老員工可以跟隨公司在一年內(nèi)有這么大的發(fā)展，是他們保持工作激情的一個重大因素。在幾次討論后，大家決定加入業(yè)績考核機制，公布的原因是“隨著公司的發(fā)展，各部門的工作開始正規(guī)化，在業(yè)績考核部分我們有了更公平的標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)員工業(yè)績達標(biāo)時，可以拿到正常的工資；超出業(yè)績指標(biāo)時，可以拿到一定的獎勵”，業(yè)績不好的員工將會自動離開公司。

采用了業(yè)績考核后，發(fā)現(xiàn)員工積極性沒有太高的變化，激勵效果較差。相反，隨之而來的是業(yè)績差的員工，開始不停地抱怨周邊的人，推卸自己的責(zé)任。在這種背景下，CEO提出了暴力裁員的想法，認(rèn)為裁員是對公司和員工雙方都有利的方法。

裁員開始后，在公司內(nèi)出現(xiàn)了很強的負(fù)面情緒，很多員工開始擔(dān)心自己會不會是下一個被裁者，開始擔(dān)心公司是不是出現(xiàn)財務(wù)問題，從原先欣欣向榮的向上發(fā)展?fàn)顟B(tài)變?yōu)橄禄瑺顟B(tài)。主要的爭論點有兩個：

1、訂單量是在做戰(zhàn)略性減少，投資方要求的成本控制是建立在市場占有率可以下滑的前提下，認(rèn)為新出現(xiàn)的競爭者可以承擔(dān)教育用戶的職責(zé)，我們沒有必要浪費這個錢。然而無論管理層怎么向員工傳遞這個信息，非公正裁員帶來的負(fù)責(zé)情緒讓員工完全忽視了戰(zhàn)略上的調(diào)整。

2、員工的焦點開始集中在裁員手段的公正性上，而不是員工自身的問題上。

現(xiàn)在回想，一系列人力措施的錯誤，可能是公司進一步下滑的重要原因。但究竟該如何處理，希望有經(jīng)驗的前輩們賜教。

樓主遇到的問題比較復(fù)雜，我只對其中的裁員困境感興趣，所以只談這一點，不計其余。

看著這個問題我有一種蠻奇怪的感覺，一家剛成立一年的本該很敏捷的小公司說起人員進出的事情卻像是一家疲憊、沉重的大公司的情景：該走的不走，不該走的卻被誤傷。這家剛成立一年的公司能有多大，就算急速擴張又能有多少人，管理層級能有多少層？做得好留下做不好走人這么清晰的規(guī)則到了員工那里竟然還會被誤解，這恐怕是公司的管理人員偏弱、上下溝通比較差吧？這是一個典型的“領(lǐng)導(dǎo)不足，管理過度”的情況。
        一家小公司基本只需要一個制度框架，不需要什么制度細(xì)節(jié)，因為不多的管理人員完全能直接掌握每個人的情況。這個人做的好不好個把月就很清楚了，腐肉早就挖掉了，還需要搞一個鄭重其事的裁員制度嗎？
        一個公司做的不好基本可以歸結(jié)為兩個原因：和自己的用戶太遠(yuǎn)了，和自己的員工太遠(yuǎn)了。我懷疑這家公司的管理人員真的把自己的職責(zé)定位在“管理”上了。以為管理就是定規(guī)則、考核、蜜棗、大棒這種套路。他們不知道自己更多該做的是“領(lǐng)導(dǎo)”的義務(wù)。什么是領(lǐng)導(dǎo)？

領(lǐng)導(dǎo)就是用理想感召人，用親情凝聚人，用利益團結(jié)人。這種團結(jié)可不是指的你好我好他好，而是勝利一起吃肉，失敗有人背責(zé)。這是一種革命的友誼，戰(zhàn)斗的友誼。金樽同汝飲，白刃不饒人。這種文化要強制每個人認(rèn)同的，否則就是一盤散沙。

領(lǐng)導(dǎo)的工作就是對人的溝通工作，是360度不斷的溝通，上情下達，下情上傳。對于裁員的認(rèn)識，如果有一兩個人焦慮、擔(dān)心不公平那是他自己的事情，如果造成人人自危的恐怖氣氛，那一定是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)是一個持續(xù)的過程，而不是一個時點的結(jié)果。考核只是一個個人績效的年中或者年終的快照，很難說明人家一年的整體表現(xiàn)，平時的督促、反饋、教育、推動遠(yuǎn)比考核重要。

領(lǐng)導(dǎo)是面向組織的，而不是面向制度的。讓組織中的人理解你的用意，遠(yuǎn)比費勁心思完善制度要重要的多。

我也不知道這家公司的真實情況，偶爾過來打個醬油，自說自話，希望不影響樓主的正常判斷為好。