楊總是一個小公司的大老板，說公司小，是因為整個公司算上楊總，才8個人，說老板大，是因為楊總在公司是絕對的家長式大派頭，說一不二。

楊總是北京人，1950年生人，他的經(jīng)歷很具有典型的時代代表性，年輕時在山西插隊，回城后進了國有某機械公司，90年代初下海經(jīng)商，進入工程機械行業(yè)。

多年來，楊總靠著勤奮、悟性和人脈，把公司的業(yè)務(wù)越做越大，從開始最簡單的工程機械配件銷售，逐漸發(fā)展成現(xiàn)在的工程機械整機代理銷售、租賃，主要代理國外的知名品牌，如山特維克湯姆洛克（SANDVIK TAMROCK）地下開挖設(shè)備、普茨邁斯特（PUTZMEISTER）混凝土泵送設(shè)備、利勃海爾（LIEBHERR）混凝土拌合站、日本加藤（KATO）汽車起重機及挖掘機、多田野（TADANO）全路面起重機、石川島（IHI）履帶起重機，芬蘭永藤（JUNTTAN）液壓樁機、意大利安特高（ENTECO）旋挖鉆機、英國戴爾（DALE）發(fā)電機組等。

楊總在公司里的家長式派頭，是有基礎(chǔ)的。從92年成立到現(xiàn)在，公司全靠楊總掌舵，從上游供貨商到客戶關(guān)系，包括工商稅務(wù)都是他一人出面搞定，公司里的員工都直接聽命于他。

楊總每天的工作就是早晨到辦公室一坐，就開始挨個點名叫員工們進來訓(xùn)話，心情好就夸幾句，心情不好，就是一頓罵，有時甚至對著全體員工罵上幾個小時。中午和晚上楊總基本都要陪客戶和各路神仙吃飯應(yīng)酬。

所以就造成楊總在公司，大家一團忙，楊總不在，大家一片閑的現(xiàn)象。可以說，近20年來，楊總的公司有形資產(chǎn)擴大了幾百倍，但是這些資產(chǎn)都是楊總一個人單打獨斗的成果，不是團隊智慧的結(jié)晶。而管理架構(gòu)、公司文化等無形資產(chǎn)，還是原地踏步。

現(xiàn)在的楊總，上面連著國外廠商，下面通著武警、軍工的水電工程項目，資金雄厚，人脈廣泛，在行業(yè)內(nèi)部也算是個人物，很多事都可以出面搞定。但是有一件事楊總搞不定，那就是自己接班人的問題。

除了楊總，公司里穩(wěn)定的員工只有兩位，一位是楊總夫人，做財務(wù)；另一位是楊總的小舅子，做司機，這三位都是60歲上下，明顯精力不濟。另外幾個年輕人，都是社會上招聘的，分別任銷售、前臺、行政、網(wǎng)管、宣傳策劃等職位，平均年齡也不過30來歲，活力不缺，但能力經(jīng)驗有限，平時也只有完全聽命于楊總的指使，毫無獨當(dāng)一面，攻城拔寨的能力。40 來歲的中層力量根本沒有，也曾經(jīng)有過，但都受不了楊總的家長作風(fēng)，紛紛離職，轉(zhuǎn)投別家，有的還帶走了楊總的幾位大客戶。

楊總接班人的問題很嚴(yán)峻，長期的喝酒應(yīng)酬和早出晚歸摧垮了他的身體，如果在堅持下去，可能命都保不住?？墒枪纠餂]有合適的接班人，臨時招聘再培養(yǎng)也來不及了，還可能把多年的心血便宜了“外人”。自己的兒女出國留學(xué)，回國后都有各自的事業(yè)，根本不想接父親的班，更不可能適應(yīng)楊總一貫的以酒精換客戶的行事方式，而楊總的絕大多數(shù)客戶都是靠這種方式拿下并維持的。

優(yōu)秀企業(yè)的文化核心是企業(yè)核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)和員工關(guān)于企業(yè)經(jīng)營方面的共同心理契約。對于技術(shù)人才的培養(yǎng)來說，企業(yè)的文化價值導(dǎo)向是龍頭，心理契約的重構(gòu)對于技術(shù)人才的培養(yǎng)非常重要。


“如何評價技術(shù)人才和技術(shù)崗位的存在價值”是企業(yè)文化在技術(shù)人才培養(yǎng)方面的導(dǎo)向。中國現(xiàn)在普遍的現(xiàn)狀是口頭上重視技術(shù)人才，實際上卻并不認(rèn)同。我們聽到很多家長在教育子女的時候都說，“不好好學(xué)習(xí)將來就當(dāng)工人。”這在很大程度上已經(jīng)成為阻礙技術(shù)人才成長和發(fā)展的程糖。這在很大程度上對企業(yè)形成了直接影響。企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)文化建設(shè)過程中重構(gòu)關(guān)于技術(shù)崗位工作價值的心理契約，形成尊重、認(rèn)同技術(shù)人才的主流價值觀念，并通過相應(yīng)的制度貫徹這種觀念。


在技術(shù)人員的職業(yè)生涯管理方面企業(yè)可以通過優(yōu)秀企業(yè)文化的支持與核心員工建立起關(guān)系型心理契約。這種良性的心理契約包括了員工對企業(yè)的認(rèn)同和企業(yè)對員工的重視。它基于雙方的信任和忠誠具有高度穩(wěn)定性和高忠誠度。企業(yè)必須利用各種手段把價值觀傳達(dá)給員工。企業(yè)可以通過一系列的制度規(guī)范和管理機制貫徹實施企業(yè)文化使隱性的文化顯性化。也可以通過讓技術(shù)人員參與制度的制定過程增強員工的組織認(rèn)同感并更加深刻地體會到企業(yè)文化對于自身和企業(yè)本身的意義。

個人覺得現(xiàn)在這種情況是因為公司企業(yè)沒有一個很好的制度，而且每個人的特點老板也不知道，所以造成工作壓力差距大，員工根本沒什么壓力，只有被老板罵的壓力，工作壓力都在老板一個人的身上，這樣肯定是不行的，再厲害的人他的能力也是有限的，而且長期疲勞身體也會吃不消。工作效率也不高，我覺得可以先完善公司各方面制度，然后強專門培訓(xùn)接班人的機構(gòu)來幫助，而且自己要多與員工溝通，了解他們，看看誰有潛質(zhì)，可以重點培養(yǎng)。

優(yōu)秀企業(yè)的文化核心是企業(yè)核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)和員工關(guān)于企業(yè)經(jīng)營方面的共同心理契約。對于技術(shù)人才的培養(yǎng)來說，企業(yè)的文化價值導(dǎo)向是龍頭，心理契約的重構(gòu)對于技術(shù)人才的培養(yǎng)非常重要。 “如何評價技術(shù)人才和技術(shù)崗位的存在價值”是企業(yè)文化在技術(shù)人才培養(yǎng)方面的導(dǎo)向。中國現(xiàn)在普遍的現(xiàn)狀是口頭上重視技術(shù)人才，實際上卻并不認(rèn)同。我們聽到很多家長在教育子女的時候都說，“不好好學(xué)習(xí)將來就當(dāng)工人。”這在很大程度上已經(jīng)成為阻礙技術(shù)人才成長和發(fā)展的程糖。這在很大程度上對企業(yè)形成了直接影響。企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)文化建設(shè)過程中重構(gòu)關(guān)于技術(shù)崗位工作價值的心理契約，形成尊重、認(rèn)同技術(shù)人才的主流價值觀念，并通過相應(yīng)的制度貫徹這種觀念。 在技術(shù)人員的職業(yè)生涯管理方面企業(yè)可以通過優(yōu)秀企業(yè)文化的支持與核心員工建立起關(guān)系型心理契約。這種良性的心理契約包括了員工對企業(yè)的認(rèn)同和企業(yè)對員工的重視。它基于雙方的信任和忠誠具有高度穩(wěn)定性和高忠誠度。企業(yè)必須利用各種手段把價值觀傳達(dá)給員工。企業(yè)可以通過一系列的制度規(guī)范和管理機制貫徹實施企業(yè)文化使隱性的文化顯性化。也可以通過讓技術(shù)人員參與制度的制定過程增強員工的組織認(rèn)同感并更加深刻地體會到企業(yè)文化對于自身和企業(yè)本身的意義。

企業(yè)接班人的計劃要從長計議，要用制度進行規(guī)范，不可臨時抱佛腳，企業(yè)應(yīng)有人才培養(yǎng)的長期計劃——如何讓接班人不斷地經(jīng)受鍛煉，如何評價他們的成績，如何讓他們得到大家的認(rèn)同？管理者要在這方面有精心的規(guī)劃，要端正自己的心態(tài)，不要等到自己體力精力都不行了，才匆匆忙忙地考慮接班的事情。

美國王安電腦破產(chǎn)的例子盡人皆知，王安在計算機發(fā)展史上曾占有非常重要的地位，這種地位至今難有華人能出其右。1978年，王安公司還是全球最大的WPS廠商，然而僅僅10年之后，這個企業(yè)便陷入萬劫不復(fù)之境，并于1992年破產(chǎn)關(guān)門。不少管理界人士認(rèn)為，王安公司破產(chǎn)的一個重要原因，就是選擇了他的兒子王列作接班人，盡管自己的子女或者家族成員中不一定有人有能力擔(dān)任接班人，但王安選擇王列是屬于“趕鴨子上架”，這也是中國民營企業(yè)家們應(yīng)該吸取的深刻教訓(xùn)。

　　實際上，這是因為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了“權(quán)力真空”。既然讓下一代接班是早晚的事，企業(yè)就應(yīng)該及早制定接班人計劃。缺乏接班人計劃，是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來的一個重要原因。

　　在確定接班人問題上，“臨危授命”是最不可取的，這會給企業(yè)帶來極大的不確定性和危機。

　　因此，“未雨綢繆”才是正確之道。一則，創(chuàng)業(yè)者可能遇到一些突發(fā)因素，需要接班人訓(xùn)練有素;

　　二則，未來接班人地位的奠定需要很長的準(zhǔn)備過程;三則，有充分的時間作為保證，在選擇接班人時準(zhǔn)確性會大大提高。

　　接班人傳承的不僅是企業(yè)的權(quán)杖，更是企業(yè)的文化及管理模式。有些創(chuàng)業(yè)者在準(zhǔn)備將自己一手打造的企業(yè)交給子女或者其他繼任者之前，往往用一種近乎苛刻的目光審視著他們，覺得他們羽翼未豐，視野有限，只會紙上談兵，因此對讓他們接班憂心忡忡，甚至覺得他們接不了班。試問，沒有經(jīng)過精心的培養(yǎng)，誰會是天生的經(jīng)營奇才呢?這方面，作為民企傳承的楷模，方太集團的案例值得借鑒。1995年，當(dāng)茅理翔被“價格戰(zhàn)打得遍體鱗傷”的時候，他把“賭注”押在了兒子身上，有意識地讓茅忠群逐漸走入家族企業(yè)的核心。“帶三年，幫三年，看三年”，第一個三年是將產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給兒子，讓他熟悉企業(yè)的運作，并組建自己的小團隊;第二個三年是經(jīng)銷權(quán)的下放，獲得圈內(nèi)的認(rèn)可和市場的認(rèn)可;第三個三年則是管理權(quán)的下放，讓他更好地掌管企業(yè)。茅理翔的“賭注”贏得了豐厚的回報，茅忠群沒有辜負(fù)父親的厚望，逐漸將方太廚具有限公司帶進了一個全新的領(lǐng)域。

接班人傳承的不僅是企業(yè)的權(quán)杖，更是企業(yè)的文化及管理模式。在確定接班人問題上，“臨危授命”是最不可取的，這會給企業(yè)帶來極大的不確定性和危機。

因此，“未雨綢繆”才是正確之道。一則，創(chuàng)業(yè)者可能遇到一些突發(fā)因素，需要接班人訓(xùn)練有素;

二則，未來接班人地位的奠定需要很長的準(zhǔn)備過程;三則，有充分的時間作為保證，在選擇接班人時準(zhǔn)確性會大大提高。

對企業(yè)來說，“技術(shù)人才斷層”問題的出現(xiàn)從大的方面來說有兩大原因：一是人才的流失。由于管理機制等多方面原因，很多國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)人才尤其是高端技術(shù)人才流失現(xiàn)象極為嚴(yán)重。例如，東風(fēng)汽車工程研究院因地處偏遠(yuǎn)山城，上世紀(jì)80年代畢業(yè)的40歲左右的技術(shù)骨干，已經(jīng)流失大半，主要的流向是集團內(nèi)或大城市的合資或獨資公司，其中包括多名技術(shù)部長和專業(yè)總師。二是技術(shù)人才的來源匱乏。中國技術(shù)人才的培養(yǎng)機制比較單一，再加上近幾年，部分高校、職業(yè)高中和技校等主要技術(shù)人才培養(yǎng)機構(gòu)規(guī)模日益萎縮，部分機構(gòu)甚至都已經(jīng)改弦更張。這樣從總體上，技術(shù)人才的來源日益匱乏。從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來說，我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題呢?筆者認(rèn)為主要的解決措施在于以下四個方面：多通道職業(yè)生涯規(guī)劃、鼓勵技能增長的激勵體系、創(chuàng)新的人力資源投資方式和重構(gòu)關(guān)于工作價值的心理契約。

團隊的人才斷層，對團隊造成的損害相對而言是最致命的。我國著名企業(yè)家柳傳志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。”公司如此，團隊亦然。

解決人才斷層問題，無非是要解決吸引人才和知人善任的問題。筆者建議，在系統(tǒng)運作中，一定要有專場的高端人才招商會、培訓(xùn)會，在合適的氛圍中吸引并留住高端人才。同時，團隊要做到機會面前人人平等，給高端人才成長和展示自我的平臺，使他們得到應(yīng)有的精神激勵。人才數(shù)量高了，質(zhì)量多了，就會吸引更多的人才。只要人才不出現(xiàn)斷層，信息、文化、管理方面的問題也會迎刃而解?？梢姡鉀Q人才斷層是團隊斷層處理中的重中之重。

楊總現(xiàn)在的管理出現(xiàn)了問題,作為領(lǐng)導(dǎo)者來說太犯了以下幾點大忌：①對員工呼來喝去，分配任務(wù)缺乏理性思維；②語速時快時慢，談問題遠(yuǎn)離主題；③奴性思想深，將員工劃分等級；④脾氣大，興時賞怒時罰；⑤缺乏微笑，一切都寫在臉上；⑥只會說不對，不懂得讓下屬自覺改正；⑦心胸狹窄，從不贊賞；⑧不善于分享，懂得分享錯誤的領(lǐng)導(dǎo)才是優(yōu)秀的領(lǐng)航者。如果他一味的這樣下去的話，很是很難找到好的管理者好的員工。