王銘就職于某外企研發(fā)部門，帶領(lǐng)一個20多人的團隊，其主要負責核心產(chǎn)品的研發(fā)工作，直接匯報給部門經(jīng)理張峰。在工作中，王銘充分展示了自己的才華，不僅團隊績效很好，而且個人因為突出貢獻還獲得了公司的年度總裁獎，帶領(lǐng)團隊在短時間內(nèi)，提出了一套新的方案，為公司和部門大大降低了成本，多次受到公司高層領(lǐng)導的表揚和賞識。

王銘所在的部門是公司在今年初新組建的，當時由于業(yè)務產(chǎn)品線重新劃分，張峰從其它的產(chǎn)品線空降到這個部門，該部門的成員主要由三部分組成，一部分是原有的部門成員，另一部分是王銘從原來的部門帶來的員工，最后是從其它部門零星調(diào)配過來的一些人員。

部門組建的初期團隊士氣不高，加上張峰對這塊業(yè)務也不熟悉，整個部門績效不高。張峰的上司李江由于對王銘比較了解，就建議張峰讓王銘負責核心產(chǎn)品的工作，其它人輔助他。

通過部門重組，張峰把原有部門分為兩個部分，一大部分由王銘領(lǐng)導，負責主要的產(chǎn)品線的開發(fā)，大概25人左右；另外的產(chǎn)品線，由另外兩個同事領(lǐng)導，由于工作量比較小，大概也就不到10個人。

部門的組織架構(gòu)確定后，王銘果然不負眾望，帶領(lǐng)團隊克服了一個又一個的技術(shù)難關(guān)，在不到一年的時間里，其個人的能力在公司各個部門之間得到了認可，并且得到團隊成員的大力支持。然而，其個人與張峰的關(guān)系確不知不覺的發(fā)生了微妙的變化。

一開始，張峰對王銘是絕對的授權(quán)，王銘在工作上有很大的自由度，工作展開的游刃有余，但在一切都順風順水的時候，意想不到的事情發(fā)生了。

首先，外部環(huán)境上，原來比較賞識王銘的總監(jiān)李江離職創(chuàng)業(yè)了；其次，在內(nèi)部團隊方面，一個項目的負責人由于職業(yè)發(fā)展的需要離職了。本來是很正常的人事變動，沒想到會在部門內(nèi)部造成了很大的變化。

在年底的部門會議上，張峰給大家公布的今年團隊的升職人員名單，讓王銘感到意外的是，自己團隊中最得力的兩個人都沒有機會，而是給了自己團隊中的其它兩個人。這兩個人無論從個人貢獻，還是能力方面都是不夠格的，并且張峰也沒有事先與自己進行溝通，只是這兩個人與張峰的關(guān)系比較好；更讓張峰感到郁悶的是，張峰在一次單獨談話中，為了彌補項目負責人走后的影響，希望更加扁平化的進行管理，具體希望把原來王銘所在的部門一份為二，王銘負責一部分的團隊管理，而另一部分由張峰制定的人進行管理。

王銘雖然心里很不服氣這樣的安排，但是還是表示支持張峰的部署，幫助新負責人很好的上手。本來王銘以為自己的合作態(tài)度會讓調(diào)和與張峰的關(guān)系，但是張峰確在許多事情上故意排擠王銘，比如王銘要代表部門，給全公司的主要領(lǐng)導進行一次產(chǎn)品的演講，本來說好了是王銘要去的，但是在最后關(guān)頭，張峰私下找王銘談，表示還是由他代表部門去講跟好；對于一些部門利益上的分配上，王銘所在的團隊也沒有得到贏得的待遇。

王銘面對自己的處境非常困惑，原本自己打出的良好局面，卻因為領(lǐng)導的削權(quán)策略，很難向下推廣下去。通過與其它部門領(lǐng)導的溝通，他了解張峰對自己的權(quán)利過大是頗有微詞的，之前可能是李江的支持，所以沒有過多的干涉，但是現(xiàn)在情況變了，張峰需要自己重新掌控局面，無疑王銘變成了調(diào)整的對象。

在了解到這些情況以后，王銘其實感覺有些委屈，自己在原來張峰的授權(quán)下，對負責的工作投入了特別大的熱情，這一年來很少休過假，全身心的投入到了工作當中，最終給部門帶來了非常好的業(yè)績。面對當前的調(diào)整，王銘感覺有點兔死狗烹的感覺。

面對這樣的困境，王銘也希望從自己的身上找一些原因，把問題解決：

1） 是否之前在工作中與張峰的溝通太少，所以造成這樣的誤解？

2） 如何與張峰建立良好的信任關(guān)系，讓張峰支持自己的工作，造成雙贏的局面？

3） 面對直接領(lǐng)導不公平的策略，如何更好的面對？如何與自己的下屬解釋？

4） 是否有必要向張峰的上級尋求幫助？

5） 是否需要考慮離開？尋求更好的機會？