2012年2月，我從原先的公司辭職，帶著幾個(gè)相互信任的伙伴從北京來(lái)到長(zhǎng)沙，手里握著新公司給予的20萬(wàn)來(lái)到長(zhǎng)沙開(kāi)始了二次創(chuàng)業(yè)的歷程。經(jīng)過(guò)半年多的拼搏，我們終于在長(zhǎng)沙站穩(wěn)了腳跟，但是也遇到了新的問(wèn)題。

 從2012年4月來(lái)，我們陸續(xù)招聘了10位應(yīng)屆畢業(yè)生作為新公司的員工，加上之前一起打拼的兄弟，公司的規(guī)模達(dá)到15人。在開(kāi)始的時(shí)候，我總能利用跟大家良好的私人關(guān)系，通過(guò)聚會(huì)、聊天和不定時(shí)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)讓大家保持工作的激情，但是從8月以來(lái)我發(fā)現(xiàn)大家都變得非常懶散，也沒(méi)了剛開(kāi)始的熱情，雖然我開(kāi)了幾次動(dòng)員大會(huì)，也調(diào)整了人員分工，但是仍然不見(jiàn)起色，極低的工作激情換來(lái)的是從9月到10月的業(yè)績(jī)最低谷，周業(yè)績(jī)不足3萬(wàn)元，公司現(xiàn)金流出現(xiàn)巨大問(wèn)題，雖然市場(chǎng)熱度下降也是原因之一，但決定因素卻是大家的工作積極性。

2012年國(guó)慶期間，我好好地跟幾位員工聊了一下，大家也覺(jué)得缺乏工作熱情，有人說(shuō)是因?yàn)椴恢拦ぷ鞣较颍灿腥苏f(shuō)覺(jué)得銷(xiāo)售工作太乏味，但有位同事一針見(jiàn)血地指出了問(wèn)題，那就是缺乏具體的努力的動(dòng)機(jī)。

于是我在思考，在一個(gè)剛剛創(chuàng)業(yè)不久的公司中，員工努力的動(dòng)機(jī)是什么呢？公司前景很難說(shuō)服人，而真正影響的應(yīng)該是績(jī)效制度。在當(dāng)時(shí)，我們的績(jī)效制度非常簡(jiǎn)單，我把12個(gè)銷(xiāo)售分為三個(gè)組，每個(gè)組負(fù)責(zé)一個(gè)領(lǐng)域項(xiàng)目的銷(xiāo)售工作，每月根據(jù)各小組的最終業(yè)績(jī)金額多少來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金，比例為總業(yè)績(jī)的2%，組長(zhǎng)獲得0.8%，其余三位組員獲得0.4%，按照當(dāng)時(shí)的業(yè)績(jī)大概是每人400多元，而當(dāng)時(shí)大家的底薪是2000上下，外加上每月銷(xiāo)售冠軍的獎(jiǎng)勵(lì)，一個(gè)組員每月最多也不會(huì)超過(guò)3000元的收入。

經(jīng)過(guò)分析我發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)很大的問(wèn)題：

1、現(xiàn)有的績(jī)效制度是按組分配，實(shí)際上是一種變相的大鍋飯性質(zhì)，組長(zhǎng)不管業(yè)績(jī)獲得2倍于組員的績(jī)效，而各組員之間無(wú)論工作表現(xiàn)都會(huì)獲得一樣的收入；

2、績(jī)效金額從絕對(duì)值上而言并不算少，但是占底薪的比例太低，讓員工造成了無(wú)所謂的態(tài)度；

3、三大項(xiàng)目群?jiǎn)挝划a(chǎn)品價(jià)格各不相同，單純從絕對(duì)值的高低來(lái)評(píng)價(jià)非常不公平，事實(shí)也證明，每個(gè)月的銷(xiāo)售冠軍基本上都是市場(chǎng)熱度較高的兩個(gè)項(xiàng)目群之間循環(huán)，而第三大項(xiàng)目群卻由于市場(chǎng)熱度的問(wèn)題完全沒(méi)有機(jī)會(huì)。

考慮到以上情況，我重新設(shè)計(jì)了一套新型的績(jī)效制度，其主要內(nèi)容如下：

1、改變以組為單位的績(jī)效考核制度，改為以個(gè)人為單位，每人在每月底選擇下個(gè)月要做的項(xiàng)目以及預(yù)計(jì)的銷(xiāo)售額，最終目標(biāo)由我和大家一起討論決定并簽字確認(rèn)；

2、各人按照目標(biāo)完成比發(fā)放績(jī)效，完成目標(biāo)100%時(shí)獲得與底薪等金額的績(jī)效；

3、月冠軍改為周冠軍，每次獲得冠軍獲得400元的獎(jiǎng)金；

4、績(jī)效提成比例在目標(biāo)完成率不到100%時(shí)非常低，而一旦達(dá)到100%將會(huì)有3倍的飛躍，而之后的125%和150%有更高的提成比例。

從文字上看，這是個(gè)很簡(jiǎn)單的績(jī)效制度，但是其根本改變了之前的績(jī)效邏輯。之前的績(jī)效制度大鍋飯，無(wú)法考評(píng)個(gè)人表現(xiàn)，績(jī)效占工資比例低且提成比例只是單純根據(jù)不同的業(yè)績(jī)金額有所提升。而現(xiàn)在的績(jī)效制度完全根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)來(lái)考評(píng)，且由于采用任務(wù)完成率這一指標(biāo)也消除了由于不同項(xiàng)目帶來(lái)的不公平情況，而且提成比例的設(shè)置方式其實(shí)給員工一個(gè)簡(jiǎn)單的印象，那就是不再是完成多少金額有多少提成，而且一定要達(dá)到自己和公司共同確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，而這一目標(biāo)也是我所期望的理想值。

績(jī)效制度一經(jīng)公布，我曾以為情況應(yīng)該慢慢有改善，但是我沒(méi)想到次周我們的業(yè)績(jī)就沖到13.2萬(wàn)，市場(chǎng)熱度仍然是比較低迷的情況，但是我們的業(yè)績(jī)卻超過(guò)了之前市場(chǎng)熱度最好時(shí)候的金額，同樣的人員，只是考評(píng)和績(jī)效方式的不同，就出現(xiàn)了截然不同的變化。并且這種情況還不是簡(jiǎn)單的意外，因?yàn)橹蟮倪B續(xù)8周我們的業(yè)績(jī)都超過(guò)了10萬(wàn)，月度業(yè)績(jī)目標(biāo)完成比例達(dá)到了100%以上，超過(guò)了我們6月的歷史最高值，而且是在培訓(xùn)行業(yè)最淡的11月。

經(jīng)過(guò)這次之后，我徹底改變了對(duì)于績(jī)效制度的看法，并不斷完善其中的各種指標(biāo)，慢慢地，我們能夠持續(xù)性地保持真正理性的工作激情性了。

這是一個(gè)極好的案例，雖然案例并不復(fù)雜，但是卻刀刀見(jiàn)血，點(diǎn)到實(shí)處，涉及到了許多關(guān)鍵內(nèi)容，看似一個(gè)簡(jiǎn)單不大的公司，但是作者顯然抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵所在。

一、如何在不同的產(chǎn)品之間進(jìn)行績(jī)效考核？很棒。

二、不以完成的絕對(duì)額來(lái)考核，而是以目標(biāo)的完成率來(lái)考核。很棒。

三、注意到了績(jī)效考核獎(jiǎng)金占基本工資的比重，很棒。

四、注意到了在任務(wù)完成比例情況下的不同獎(jiǎng)勵(lì)檔次。很棒。

五、直接考核到人，避開(kāi)了小團(tuán)隊(duì)吃大鍋飯的弊端。很棒。

六、月冠軍改成周冠軍，加快了激勵(lì)的頻率。很棒。

七、作者仍在細(xì)化、優(yōu)化績(jī)效考核，注意到了持續(xù)改進(jìn)。很棒。

我的體會(huì)是管理者從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到解決問(wèn)題，有很多困難要克服。也許并不是太難發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，也許不是太難解決的問(wèn)題，可是由于管理者肩上的管理的責(zé)任，使管理者感受到壓力。也許所有的下屬都發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題并為這問(wèn)題所困擾，也許這個(gè)問(wèn)題只要舉手之勞即可解決，但真正必須直面這一問(wèn)題的人，只有管理者。其它人可以視而不見(jiàn)，可以隨波逐流。而管理者不得不行動(dòng)起來(lái)解決它。最不幸的時(shí)候，就只有你一個(gè)人，但就算是獨(dú)自一人，也必須解決。管理者不論有沒(méi)有決策的智慧，必須有決策的勇氣。這就是我的體會(huì)。

首先恭喜和祝賀樓主！能取得這樣的成績(jī)，確實(shí)也替你感到高興。但其中我也有迷惑的地方，還望你能賜教：

1、每個(gè)人的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)如何確定？具體以什么為依據(jù)？是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)還是因人而異？

2、不同項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)不同，這個(gè)具體給員工的標(biāo)準(zhǔn)是多少？你是如何確定這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的？

3、員工自由打散以后，他們?cè)谶x擇項(xiàng)目的時(shí)候會(huì)不會(huì)都爭(zhēng)著做好做的項(xiàng)目，而導(dǎo)致銷(xiāo)售難度大的項(xiàng)目人手不足？甚至在其中產(chǎn)生一些人為矛盾？