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2012年2月,我從原先的公司辭職,帶著幾個相互信任的伙伴從北京來到長沙,手里握著新公司給予的20萬來到長沙開始了二次創(chuàng)業(yè)的歷程。經(jīng)過半年多的拼搏,我們終于在長沙站穩(wěn)了腳跟,但是也遇到了新的問題。
從2012年4月來,我們陸續(xù)招聘了10位應(yīng)屆畢業(yè)生作為新公司的員工,加上之前一起打拼的兄弟,公司的規(guī)模達(dá)到15人。在開始的時(shí)候,我總能利用跟大家良好的私人關(guān)系,通過聚會、聊天和不定時(shí)的物質(zhì)獎勵來讓大家保持工作的激情,但是從8月以來我發(fā)現(xiàn)大家都變得非常懶散,也沒了剛開始的熱情,雖然我開了幾次動員大會,也調(diào)整了人員分工,但是仍然不見起色,極低的工作激情換來的是從9月到10月的業(yè)績最低谷,周業(yè)績不足3萬元,公司現(xiàn)金流出現(xiàn)巨大問題,雖然市場熱度下降也是原因之一,但決定因素卻是大家的工作積極性。
2012年國慶期間,我好好地跟幾位員工聊了一下,大家也覺得缺乏工作熱情,有人說是因?yàn)椴恢拦ぷ鞣较颍灿腥苏f覺得銷售工作太乏味,但有位同事一針見血地指出了問題,那就是缺乏具體的努力的動機(jī)。
于是我在思考,在一個剛剛創(chuàng)業(yè)不久的公司中,員工努力的動機(jī)是什么呢?公司前景很難說服人,而真正影響的應(yīng)該是績效制度。在當(dāng)時(shí),我們的績效制度非常簡單,我把12個銷售分為三個組,每個組負(fù)責(zé)一個領(lǐng)域項(xiàng)目的銷售工作,每月根據(jù)各小組的最終業(yè)績金額多少來發(fā)放獎金,比例為總業(yè)績的2%,組長獲得0.8%,其余三位組員獲得0.4%,按照當(dāng)時(shí)的業(yè)績大概是每人400多元,而當(dāng)時(shí)大家的底薪是2000上下,外加上每月銷售冠軍的獎勵,一個組員每月最多也不會超過3000元的收入。
經(jīng)過分析我發(fā)現(xiàn)了幾個很大的問題:
1、現(xiàn)有的績效制度是按組分配,實(shí)際上是一種變相的大鍋飯性質(zhì),組長不管業(yè)績獲得2倍于組員的績效,而各組員之間無論工作表現(xiàn)都會獲得一樣的收入;
2、績效金額從絕對值上而言并不算少,但是占底薪的比例太低,讓員工造成了無所謂的態(tài)度;
3、三大項(xiàng)目群單位產(chǎn)品價(jià)格各不相同,單純從絕對值的高低來評價(jià)非常不公平,事實(shí)也證明,每個月的銷售冠軍基本上都是市場熱度較高的兩個項(xiàng)目群之間循環(huán),而第三大項(xiàng)目群卻由于市場熱度的問題完全沒有機(jī)會。
考慮到以上情況,我重新設(shè)計(jì)了一套新型的績效制度,其主要內(nèi)容如下:
1、改變以組為單位的績效考核制度,改為以個人為單位,每人在每月底選擇下個月要做的項(xiàng)目以及預(yù)計(jì)的銷售額,最終目標(biāo)由我和大家一起討論決定并簽字確認(rèn);
2、各人按照目標(biāo)完成比發(fā)放績效,完成目標(biāo)100%時(shí)獲得與底薪等金額的績效;
3、月冠軍改為周冠軍,每次獲得冠軍獲得400元的獎金;
4、績效提成比例在目標(biāo)完成率不到100%時(shí)非常低,而一旦達(dá)到100%將會有3倍的飛躍,而之后的125%和150%有更高的提成比例。
從文字上看,這是個很簡單的績效制度,但是其根本改變了之前的績效邏輯。之前的績效制度大鍋飯,無法考評個人表現(xiàn),績效占工資比例低且提成比例只是單純根據(jù)不同的業(yè)績金額有所提升。而現(xiàn)在的績效制度完全根據(jù)個人表現(xiàn)來考評,且由于采用任務(wù)完成率這一指標(biāo)也消除了由于不同項(xiàng)目帶來的不公平情況,而且提成比例的設(shè)置方式其實(shí)給員工一個簡單的印象,那就是不再是完成多少金額有多少提成,而且一定要達(dá)到自己和公司共同確定的業(yè)績目標(biāo),而這一目標(biāo)也是我所期望的理想值。
績效制度一經(jīng)公布,我曾以為情況應(yīng)該慢慢有改善,但是我沒想到次周我們的業(yè)績就沖到13.2萬,市場熱度仍然是比較低迷的情況,但是我們的業(yè)績卻超過了之前市場熱度最好時(shí)候的金額,同樣的人員,只是考評和績效方式的不同,就出現(xiàn)了截然不同的變化。并且這種情況還不是簡單的意外,因?yàn)橹蟮倪B續(xù)8周我們的業(yè)績都超過了10萬,月度業(yè)績目標(biāo)完成比例達(dá)到了100%以上,超過了我們6月的歷史最高值,而且是在培訓(xùn)行業(yè)最淡的11月。
經(jīng)過這次之后,我徹底改變了對于績效制度的看法,并不斷完善其中的各種指標(biāo),慢慢地,我們能夠持續(xù)性地保持真正理性的工作激情性了。
這是一個極好的案例,雖然案例并不復(fù)雜,但是卻刀刀見血,點(diǎn)到實(shí)處,涉及到了許多關(guān)鍵內(nèi)容,看似一個簡單不大的公司,但是作者顯然抓住了問題的關(guān)鍵所在。
一、如何在不同的產(chǎn)品之間進(jìn)行績效考核?很棒。
二、不以完成的絕對額來考核,而是以目標(biāo)的完成率來考核。很棒。
三、注意到了績效考核獎金占基本工資的比重,很棒。
四、注意到了在任務(wù)完成比例情況下的不同獎勵檔次。很棒。
五、直接考核到人,避開了小團(tuán)隊(duì)吃大鍋飯的弊端。很棒。
六、月冠軍改成周冠軍,加快了激勵的頻率。很棒。
七、作者仍在細(xì)化、優(yōu)化績效考核,注意到了持續(xù)改進(jìn)。很棒。
我的體會是管理者從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題,有很多困難要克服。也許并不是太難發(fā)現(xiàn)的問題,也許不是太難解決的問題,可是由于管理者肩上的管理的責(zé)任,使管理者感受到壓力。也許所有的下屬都發(fā)現(xiàn)了問題并為這問題所困擾,也許這個問題只要舉手之勞即可解決,但真正必須直面這一問題的人,只有管理者。其它人可以視而不見,可以隨波逐流。而管理者不得不行動起來解決它。最不幸的時(shí)候,就只有你一個人,但就算是獨(dú)自一人,也必須解決。管理者不論有沒有決策的智慧,必須有決策的勇氣。這就是我的體會。
首先恭喜和祝賀樓主!能取得這樣的成績,確實(shí)也替你感到高興。但其中我也有迷惑的地方,還望你能賜教:
1、每個人的銷售業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)如何確定?具體以什么為依據(jù)?是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)還是因人而異?
2、不同項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)不同,這個具體給員工的標(biāo)準(zhǔn)是多少?你是如何確定這個標(biāo)準(zhǔn)的?
3、員工自由打散以后,他們在選擇項(xiàng)目的時(shí)候會不會都爭著做好做的項(xiàng)目,而導(dǎo)致銷售難度大的項(xiàng)目人手不足?甚至在其中產(chǎn)生一些人為矛盾?