2013年8月份，我和幾個朋友經過一個月的商議和籌備，開辦了一個文化發(fā)展公司，公司最終由六名股東組成，但是，公司的經營并不是像我們幾個股東約定的那么順利，按照約定，六名股東同時具有雙重身份，一個身份是股東，每個人除了按認購股份繳納注冊資金外，還應盡自己的最大能力為公司的運營和發(fā)展努力。另一個身份是按自己承擔的崗位履行職責，接受公司規(guī)章制度管理，也就是員工身份。

問題出在個別股東在員工角色中的工作態(tài)度和對公司規(guī)章制度的執(zhí)行難度上面。

有一名股東同時擔任行政文員的任職，但是她對行政文員的崗位要求執(zhí)行不到位，包括工作時間不能遵守，存在遲到、早退現(xiàn)象，并且工作中怕苦怕累，斤斤計較，并且因此鬧情緒，與同事產生矛盾，影響其他人的工作積極性。

另外還有一名股東擔任攝像兼后期，在工作中缺少積極性，對崗位工資不滿意，沒有同公司管理層有效溝通，卻采取了消極怠工的辦法，并且與其他員工私下議論，傳播不良情緒，導致公司產生工作效率下降的負面效應。

針對這兩名股東兼員工的問題，我們采取的辦法是一推、一拉。

一推是將行政文員推到管理崗位上，在她勝任不了的情況下迫使她自己提出轉讓股份，撤出合作的要求，使其順利退出。解除了消極隱患。

一拉是將攝像兼后期經過溝通和人文關懷，并且加了工資，滿足了他的心理預期，使其工作積極性得到調動，充分發(fā)揮了自身能力和優(yōu)勢。工作效率得到提升。

雖然問題得到了解決，但是，我們仍然沒有找到原因解決公司運營中的用人問題。原本以為員工與公司是利益的矛盾體，而股東與公司是利益共同體，將能夠志同道合的朋友都變成股東，就會使大家毫無保留地毫無怨言地為公司利益盡心盡力，可是為什么還是達不到想要的效果呢？到底怎么樣才能達到公司與員工的共同成長，共同受益，共同發(fā)展呢？

1、股東：是愿意付出資金、資產（資產入股）、技術（技術入股）等作為資源，使得公司發(fā)展盈利，以獲得分紅，或售出股份變現(xiàn)盈利的人，股東要的是公司盈利。如果股東只是愿意給錢，但是并不具備公司業(yè)務發(fā)展所需要的能力和資源，是不適合拉到公司里來承擔具體工作的。

2、員工：是愿意付出自己的腦力或體力勞動，賺取工資、獎金、福利等穩(wěn)定收益和回報的人，員工要的是與自己付出匹配的收入。想讓員工原因以低收入為公司長期做貢獻，現(xiàn)在最常見的辦法是給期權，告訴員工，你也是公司的股東之一（雖然份額很低），做好了大家都有份。也有的員工不想看那么遠，只想要目前的回報，這些員工不要給期權，只要付出與他的工作匹配的收入就好了。

3、再說說創(chuàng)業(yè)團隊，當幾個志同道合的朋友想一起做事時，大家根據每人掌握的資源不等，通過出資、出技術等方式入股成立公司，確定決策模式（誰說了算）和團隊分工（根據每人優(yōu)勢）。創(chuàng)業(yè)團隊基本上都有股份，但是多少不一。團隊組成中最重要的：一是志同道合（價值觀一致、業(yè)務方向一致，互相欣賞），二是分工協(xié)作（優(yōu)勢互補，共同組成業(yè)務發(fā)展必須的核心能力）。

4、作為公司來說，選股東、選創(chuàng)業(yè)團隊成員、選員工的標準是不一樣的。選股東，是要有錢還能放心把錢交給你，比如你的家人、天使、風投等；選創(chuàng)業(yè)團隊成員，是要有業(yè)務能力還能互相欣賞；選員工，是要適合崗位要求還能愛崗敬業(yè)。千萬不要生硬地把股東、創(chuàng)業(yè)團隊成員和員工混在一起，角色混亂帶來的是權責認知混亂。

看了你的帖子，存在以下疑問：

1、股權分配比例問題：這牽扯到股東的在公司中的身份地位問題；

2、競爭機制問題：即就是能者上庸者下的用人機制問題。

如果清楚了以上問題，結合你公司的具體管理工作以及相關的數據，才能進行深一步的分析和探討。