我今年36歲，在某市的一家國有企業(yè)上班，目前是集團(tuán)總部的一名工會干事，高級政工師。在這之前我在集團(tuán)的一個分公司任營業(yè)部副主任，主要負(fù)責(zé)營業(yè)廳綜合業(yè)務(wù)和信息咨詢室業(yè)務(wù)。

當(dāng)我從一名客戶經(jīng)理提升至一名部門主管（而且是休完產(chǎn)假回來上班后從另一個部門調(diào)到營業(yè)部直接提升的）時，我部門的很多同事都或多或少、直接間接地表示不服。我知道我未來幾個月所要面臨的處境是艱難的！因為我曾經(jīng)是從這個部門出去的，里面很多同事之前都是我的師傅（2003年，我公司合并整合了其他單位并成立了集團(tuán)，我從一個基層生產(chǎn)單位的基層員工直接競聘到另一個分公司營業(yè)部當(dāng)客戶經(jīng)理，過了兩年由于業(yè)務(wù)需要，我以一個業(yè)務(wù)骨干的身份被抽調(diào)出來和其他幾個同事共同成立了另一個平級部門，新部門F領(lǐng)導(dǎo)對我非常信任也有心培養(yǎng)我），這次我回最初的營業(yè)部是以副主任的身份回來的。

A同事是跟我年紀(jì)相仿的女生，有一定的關(guān)系背景，做事有一定的能力。在我回來的半年前她曾經(jīng)已任命本部門副主任，由于任命后集團(tuán)的整個人事做了很大的調(diào)整，新來的上級領(lǐng)導(dǎo)對之前領(lǐng)導(dǎo)任命的人事不認(rèn)可所以暫時取消了本部門的人事任命，她心里挺不平衡；

B同事是從另一個部門調(diào)過來的一名男生，以前也算是我的師傅，36歲了還未結(jié)婚（我當(dāng)年31歲），性格有點偏激，喜歡說風(fēng)涼話，雖然對我沒什么惡意，但是說話偶爾也酸溜溜的；

C同事，男，42歲，之前因為一些業(yè)務(wù)關(guān)系曾經(jīng)對我有些誤解，雖然之后我找他解釋過了，他也明白不是我的錯，但是始終讓我有種不友善的感覺。他患有高血壓癥，剛剛有寶寶，而且我后來才知道他女兒患了先天性耳聾；

D同事是一位老大姐，之前我在這個部門時就對我不錯，是一個比較公正的大姐，敢于替別人抱不平；

其他的幾名同事都有一些特點，對于我這個從別的部門調(diào)進(jìn)來直接升級的領(lǐng)導(dǎo)都是持著懷疑的態(tài)度，他們甚至傳言，我休完產(chǎn)假能直接跨部門提拔，是因為我背后有強大的關(guān)系在支撐！

我不想去解釋太多，因為在關(guān)系復(fù)雜的國有企業(yè)里，大部分人都是靠著關(guān)系背景提拔的說法已經(jīng)深入人心，雖然我也是之后才知道我是在什么背景和情況下被營業(yè)所領(lǐng)導(dǎo)確定為提拔人選的，我比誰都清楚我是沒有靠任何關(guān)系的，但對于別人的質(zhì)疑我還是不想做過多的解釋，我選擇了沉默。

剛回到部門上班，開展工作的過程是艱難的！我會在無任何關(guān)系背景的情況下被提拔應(yīng)該是營業(yè)所領(lǐng)導(dǎo)所做的一個比較大的決定。營業(yè)部是營業(yè)所的核心業(yè)務(wù)部門，目前的主任E是從副主任提拔上來。由于他的做事風(fēng)格是屬于領(lǐng)導(dǎo)說什么就干什么，凡事親力親為，幾乎可以說是沒有什么脾氣和領(lǐng)導(dǎo)能力的“好”領(lǐng)導(dǎo)，部門的員工幾乎都沒有把他當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)看待，導(dǎo)致了整個部門懶散、沒激情，缺乏凝聚力！在這樣的環(huán)境下，所里的領(lǐng)導(dǎo)急需為他物色個助手，我成為當(dāng)時被所領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是最合適的人選！

由于我剛從另一個部門調(diào)回來，我明白之前的部門領(lǐng)導(dǎo)F和現(xiàn)在的部門領(lǐng)導(dǎo)E（其實E是我在F之前的領(lǐng)導(dǎo)）做事風(fēng)格截然不同。F領(lǐng)導(dǎo)是一個執(zhí)行力強、影響力強、很懂得授權(quán)和放權(quán)，且特別有人格魅力的人，敢為部門利益和員工利益與領(lǐng)導(dǎo)叫板，屬于個性型部門主管，所以不是很得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，但是部門員工都擁護(hù)他；相反，E領(lǐng)導(dǎo)是屬于聽話型領(lǐng)導(dǎo)，是同事眼里的老好人，誰有事都敢找他幫忙。凡事親力親為，不敢為員工爭取福利，領(lǐng)導(dǎo)說什么就執(zhí)行什么，但是性格很好，待人友善，所以所里的領(lǐng)導(dǎo)對他很滿意，但部門員工表現(xiàn)出極大的不擁護(hù)！

我該怎么做？我陷入了迷茫之中！但是直覺告訴我，我一定要克服困難，盡我所能改變這種現(xiàn)狀！

1、萬事開頭難，你的這種情況，是職場不可逾越的一道坎，幾乎每個中高級管理人員，都會遇到類似的問題。越過去了，你就過了這一道坎，進(jìn)入一個新的起點了，所以，當(dāng)做一種考驗吧，當(dāng)做對自我的挑戰(zhàn)，一旦你邁過去，你就會發(fā)現(xiàn)，原來沒有那么難的。

2、理清自己的思路，第一，最近工作的重點是什么，明年全年的工作重點是什么？年底都要做明年的工作計劃和預(yù)算，先理理這個吧。第二，年度的目標(biāo)有了，再看看每個人都能做些什么，把他們的個人分工再理出來，這樣你就清楚他們工作的重點了。第三，就是溝通，充分的溝通，要讓他們明白，你來，不是來當(dāng)官享受的，是來做好服務(wù)的，帶著大家完成工作的，還是跟以前一樣，低姿態(tài)，把他們繼續(xù)當(dāng)做“師傅”一樣的溝通，這樣他們能不接受你嗎？當(dāng)然，面對工作的時候，就不能低姿態(tài)了。這個拿捏相信你能夠掌握的。

3、最后，要對自己有信心，不要怕，不要擔(dān)心這，擔(dān)心那的，很多時候，溝通清楚了，找到問題的關(guān)鍵和重點了，問題的解決方向也就清晰了，努力加油！

盡量統(tǒng)一你和大家的團(tuán)隊目標(biāo)，真正的目標(biāo)，讓大家都向目標(biāo)行動而不是為你個人行動，設(shè)定階梯的目標(biāo)與獎懲制度去規(guī)范管理。通過和老板以及HR以及老同事新同事的交流和調(diào)研，得出團(tuán)隊數(shù)據(jù)后再判斷，根據(jù)“木桶原理”補足團(tuán)隊的短板，同時將真正的“害群之馬”清除出隊伍，這是幾個需要做的。慢慢的，團(tuán)隊的成員發(fā)現(xiàn)懶散就不能繼續(xù)下去，激情被目標(biāo)調(diào)動起來，團(tuán)隊凝聚力才會一點一點累積起來。當(dāng)你的專業(yè)和誠意打動每個團(tuán)隊成員，團(tuán)隊的成績蒸蒸日上時，你自己精心打造的團(tuán)隊就會初見規(guī)模的。