一個電話，結束我穿梭京滬求學的奔波

2012年7月一個周日的晚上，我接到集團人事主管的電話：愿不愿意從上海的公司副總調(diào)到北京集團下屬的另一家公司某個部門里當副總？經(jīng)過一年往返京滬30余趟的奔波，之前從來沒有過眼袋，那時卻像只熊貓的我，欣然答應。

之所以欣然答應，除了求學的便利，也有行業(yè)上的選擇。

回到原來的平臺，一切從零開始

我所在的集團公司是一家民營的金融控股集團，共分三個板塊，金融板塊、礦業(yè)板塊和投資板塊，金融板塊有信托公司、期貨公司、融資租賃公司、基金公司、典當行集團、第三方財富、擔保公司、私募股權投資公司等；礦業(yè)板塊有多個礦業(yè)集團，控制的礦權面積超過3000平方公里；投資板塊參股20余家上市公司。

目前集團管理的資產(chǎn)總規(guī)模近4000億，員工近5000人，目前在業(yè)內(nèi)有三個第一，信托公司收入全國第一，典當行數(shù)量和收入全國第一，第三方財富發(fā)行規(guī)模全國第一。

我是在2010年初離開普華永道，作為一名普通的信托經(jīng)理加入集團公司旗下的信托公司。也許是因為2010年信托行業(yè)迅猛發(fā)展，加上自己在四大練就的一點功底，再加上團隊的一起努力，我所參與或負責的項目都順利落地，我們不到40人的部門，為公司創(chuàng)造了3億多的收入。我也從信托經(jīng)理連升兩級到總經(jīng)理助理。

2010年底，集團收購了一家期貨公司，急缺高管，我以董事的身份會同另外兩個股東代表空降到期貨公司，參與收購后期貨公司日常經(jīng)營管理。

期貨公司對我和我們的團隊來說，都是一個全新的領域，面臨重重困難，過渡期間代表新老股東的高管之間提防、利益的博弈，應對證監(jiān)會監(jiān)管機構的合規(guī)檢查，新股東的業(yè)績壓力，日常經(jīng)營的各種突發(fā)事件。前半年真是如履薄冰，后半年總算平穩(wěn)過渡。

經(jīng)過一年的努力，我們從期貨行業(yè)挖了六七個有十五年左右期貨從業(yè)經(jīng)驗的高管，分類監(jiān)管級別連升兩級，交易系統(tǒng)的基礎建設也達到行業(yè)領先，但是我們的業(yè)務規(guī)模沒有太大起色，仍然離股東的要求很遠。

在這樣的背景下，我被調(diào)回北京集團下屬的另一家公司，這家公司就是我原來所在的信托公司，只是回的不是原來的部門，而是一個組建不久的部門，或者說是一個業(yè)務能力比較弱的部門。

因為在期貨公司的業(yè)績沒有達到股東預期的目標，之前的業(yè)績資本也耗盡。回到信托公司，而且回到一個陌生的部門，一切只能從頭開始。

一只手是業(yè)務，一只手是管理，我該如何權衡

回到信托公司，我任這個業(yè)務部門的副總，部門里有三十幾個人，管理著近200億的存續(xù)信托資產(chǎn)。我在部門里是負責房地產(chǎn)信托投資和政府融資業(yè)務及信托貸后管理業(yè)務。

房地產(chǎn)信托投資和政府融資業(yè)務是拓展和推進新的信托投資項目，貸后管理是管理部門存續(xù)的信托資產(chǎn)。

一個是前臺的業(yè)務工作，一個是后臺的管理工作。

前臺的業(yè)務工作是關系到部門的發(fā)展，后臺的存續(xù)信托資產(chǎn)的管理工作，關系到信托計劃的安全兌付，也容不得半點掉以輕心。

貸后管理的工作，涉及到各方面的程序，而且人手不夠，也并不得力，目前需要牽扯我將近三分之二的精力。

前臺業(yè)務工作，由于是我新組建的團隊，信托業(yè)務熟練程度不夠，很多項目需要我?guī)ь^往前沖。

一邊是重要的拓展和推進業(yè)務，另一邊是不能絲毫懈怠的貸后管理，還有我北大光華的學業(yè)，一個人的時間和精力有限，我該如何權衡？

一頭是老總，一頭是老板，我該如何拿捏

我所在的部門一個總經(jīng)理，兩個副總經(jīng)理，都是大老板直接任命，都有權利直接跟大老板匯報工作，也鼓勵及時向老板溝通匯報工作。

因為這個原因，我跟部門老總既是上下級關系，又不是純粹的上下級關系，我們之間的信息，包括老總與另一位副總的溝通不暢或信息共享不充分。

在這種情形下，怎樣拿捏與老總和與老板的關系，使得能與老總走的更近，達到溝通暢通，信息共享充分，又不至于生疏我與老板之間距離，不在其間形成障礙。