A，行政人事部經(jīng)理，女性，做事有原則，雷厲風行；

B，項目一組經(jīng)理，男性，能吃苦，做事有韌性，有自己的脾氣和想法； 

C，財務部經(jīng)理，男性，心思細膩，敏感，情緒化，善于細部工作。

A和B曾短暫同事過，A一進入公司就認為B的脾氣和性格不適合帶領(lǐng)一個團隊，B認為A過于強勢在處理問題上不給自己的部門留余地。盡管公司層面單方面和兩個經(jīng)理都聊過，在許多事情上給予他們更多磨合的機會，也取得一些溝通上的起色，有時還會看到一些對方的工作優(yōu)點，但在人員招聘、管理、薪酬等涉及需要深度溝通和部門密切配合上的問題依然處于貌合神離的狀態(tài)。 

A和C在進入公司時初步接觸比較順利，但由于公司原來規(guī)模很小，由C掌控整個公司項目團隊外的辦公室事宜，A要逐步分管C主抓的一部分行政人事內(nèi)容。

制度上的不健全，權(quán)利的交接，兩個部門的工作范圍切割等等一系列的問題使得兩個人爭論頻頻出現(xiàn)，但公司的發(fā)展方向是部門工作更專業(yè)和精細化。C也認為工作量日趨龐大自己會慢慢無法控制一攬子繁雜的工作，然而在部門權(quán)利、責任切割清楚后，爭吵依然沒有停息過，只是爭吵頻率放慢了，但每次都不歡而散，彼此對對方為人處事都評價很差。 

作為公司，在發(fā)展中遇到合適的人去坐合適的位置一定是看到了他們各自的特點對于部門和公司會有良性促進甚至推動作用，可偏偏不同的幾個部門各有特色的幾個經(jīng)理一起做事不能達到事半功倍的作用。對于公司來說找到一個合適的部門經(jīng)理其實很難的，偏偏他們各自在自己崗位上做事都還不錯，卻偏偏形成不了合力，這讓我覺得分外可惜。

也試圖通過標準的流程和質(zhì)量體系認證的推進進一步明晰各自權(quán)利和責任，減少他們之間的磨合面。也產(chǎn)生了一些效果，但并不能解決上邊所說的根本問題。 希望聽聽大家的經(jīng)歷和意見，能夠找到使得各部門更有效互動的辦法。

這公司什么情況啊，感覺這么亂糟糟的，一個優(yōu)秀的主心骨都沒有。中層打架，那總經(jīng)理在干嗎？看熱鬧嗎？

1、一個公司的風格就是管理者的風格。

個人認為公司之所以這樣在于缺少一個強勢能做實事的人來充當主心骨。這個角色，最好是公司的總經(jīng)理?？偨?jīng)理總攬全局，同時應該約束好中層干部的行為，中層干部對于骨干同事不尊重的行為，早就應該出來干預了，還一直拖著糊弄著，導致矛盾越積越大。

總經(jīng)理的無為而治導致了幾個強勢中層各自為政，互相之間矛盾重重，而這個公司恰好又是創(chuàng)業(yè)型公司，規(guī)范程度很低。這個是總經(jīng)理的失職。在一個創(chuàng)業(yè)型公司，頭狼一定要能hold住大家，否則內(nèi)部出問題是早晚的事?？偨?jīng)理應該對此進行認真的檢討和研究。如果有興趣探討如何進一步深入操作的話，我們可以再私下進一步交流。可以私信下。

2、這個人事行政主管的價值觀是有問題的，溝通能力比較弱，如果不調(diào)整的話，并不適合于創(chuàng)業(yè)型公司，盡管她的做事責任心還不錯。一個空降新人，對老員工如此不尊重，能沒有矛盾嗎？不管人家有什么問題，首先想到的應該是如何幫老員工解決存在的問題，而不是一個勁地抱怨。為此，她具體做了哪些？要是我是總經(jīng)理，我不會認可這樣的人事行政主管，會要求她進行自我心態(tài)調(diào)整。畢竟老員工盡管存在一些問題，但依然是公司的財富，不要隨便去否定他們。

3、至于C，其實是一個不錯的提拔培養(yǎng)的人選，建議樓主好好研究提拔C的可能性，讓其分管財務和人事，并兼財務經(jīng)理。C是否具備作為分管領(lǐng)導的素質(zhì)？一個做事太細的人，難免會過于執(zhí)著于細節(jié)，而導致只見樹木不見森林。

4、至于A和B之間的問題，從你的描述來看基本上雙方都是有問題的。沒有高手調(diào)停和讓他們找共同價值觀，他們的矛盾只會越來越大。

5、你們公司之所以這樣重要原因之一就是你們公司價值觀過于混亂，總經(jīng)理又搞無為而治。這樣的企業(yè)文化不適合于創(chuàng)業(yè)型公司。

6、你們公司最需要的是一個高水平的操盤手、一個主心骨，外加一個統(tǒng)一的創(chuàng)業(yè)合作價值觀。

7、樓主有興趣的話，挖我過去和你一起創(chuàng)業(yè)吧，我擅長營銷、培訓和協(xié)調(diào)。

相信挖我的話，一定是物超所值！^_^

根據(jù)你提供的信息有以下思考：

1、由總經(jīng)理出面召開專題會議，對各部門的工作范圍進行詳細的劃分，可以由行政總監(jiān)級的領(lǐng)導牽頭，先行在下面制定一個公司各部門工作職責之類的文本，召開總經(jīng)理辦公會議進行充分討論、修改、完善，通過之后再召開專題會議進行通告、執(zhí)行，并形成公司制度標準，然后將制度下發(fā)各部門實施，這樣就理清了職責，形成了制度，為完善公司標準化運作奠定了制度基礎(chǔ)。

2、公司的管理歸根結(jié)底就是人的管理，在協(xié)調(diào)部門經(jīng)理無果的情況下，輪崗是一個可選擇的方案。既然A和B相互抵制甚至掣肘，影響公司正常的經(jīng)營管理工作，那么就對公司中層進行一次輪崗，不僅可以加強上層的控制力，還可以使中層熟悉公司業(yè)務，對于那些不配合工作的人也是一個警示：干得好了會有機會提拔，干得不好了你就在原地待著吧。

3、強化公司的執(zhí)行力：制度有了，該輪的崗也輪了，下來就是各部門按照制度好好干活，干好自己份內(nèi)的事情，同時也要做好上級領(lǐng)導交代的其他事情，部門業(yè)務需要拍板的話去找主管領(lǐng)導，主管領(lǐng)導定不下來的話請示一把手拍板。

其實，公司管理說簡單也簡單，說難也難，就看你怎么把握了。祝你成功。

這個人事行政主管的價值觀是有問題的，溝通能力比較弱，如果不調(diào)整的話，并不適合于創(chuàng)業(yè)型公司，盡管她的做事責任心還不錯。一個空降新人，對老員工如此不尊重，能沒有矛盾嗎？不管人家有什么問題，首先想到的應該是如何幫老員工解決存在的問題，而不是一個勁地抱怨。為此，她具體做了哪些？要是我是總經(jīng)理，我不會認可這樣的人事行政主管，會要求她進行自我心態(tài)調(diào)整。畢竟老員工盡管存在一些問題，但依然是公司的財富，不要隨便去否定他們。