如何留住人才
優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去；甚至重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優(yōu)秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優(yōu)秀的卻走了。于是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什么來留住你？我的員工！    招聘優(yōu)秀員工難，用好優(yōu)秀員工難，培養(yǎng)出優(yōu)秀員工更難，而要留住優(yōu)秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許并不算充足，但總是已經(jīng)足以讓員工離開公司、另謀高就。那么？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當(dāng)然是否定的。HR們應(yīng)該都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業(yè)文化已經(jīng)較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大愿意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業(yè)的HR們，要想對癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。
    那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們?nèi)鍪侄ツ兀?br />    一、外因
    1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整。于是很多企業(yè)都集中在此時大量補(bǔ)充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機(jī)會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。
    2、企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會離職，因?yàn)檫€有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。
    3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許并沒有離職的念頭，但是，當(dāng)看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發(fā)展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機(jī)會獲得更好的發(fā)展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
    二、內(nèi)因
    影響員工流動的內(nèi)在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，筆者經(jīng)過篩選，重點(diǎn)歸納為以下幾條。
    1、企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強(qiáng)的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業(yè)都有它獨(dú)特的企業(yè)文化。而國內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。
    2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數(shù)員工感到不適應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，員工們還會進(jìn)行自我調(diào)整，但如果是多數(shù)，員工就不僅不會進(jìn)行自我調(diào)整，還會認(rèn)為這不是自己的問題，是領(lǐng)導(dǎo)的問題。時間久了，就會對領(lǐng)導(dǎo)心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。
    3、企業(yè)發(fā)展前景。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進(jìn)的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職當(dāng)是遲早的事了。
    4、企業(yè)薪酬水平。筆者在面試時，眾多的求職者在談到擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時基本上都會談到三點(diǎn)：
    a、工作得開心；
    b、大的發(fā)展空間；
    c、好的薪酬待遇。
    可見，不管你承認(rèn)與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結(jié)，員工也要總結(jié)；企業(yè)要盤點(diǎn)收獲，員工也要盤點(diǎn)收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
    實(shí)際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關(guān)鍵因素還是內(nèi)因，只有解決好了內(nèi)因，才能有效防止和解決員工流動問題。
    一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍。
    一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨(dú)樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業(yè)文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進(jìn)取、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應(yīng)該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團(tuán)隊(duì)才會有凝聚力，而有了凝聚力的團(tuán)隊(duì)，要想員工離開，你大概只有通過強(qiáng)制裁員，才能確保你的流動率不至于過低了。
    二、給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺。
    較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：
    1、建立完善的競爭機(jī)制，鼓勵員工通過正當(dāng)競爭上崗。很多企業(yè)，當(dāng)公司一旦出現(xiàn)崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔；也有的企業(yè)，既使想到了先從內(nèi)部提拔，但由于沒有完善的內(nèi)部競聘機(jī)制，或者是因?yàn)樘煜?nèi)部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優(yōu)點(diǎn)，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼里，總是“外來的和尚好念經(jīng)”的。事實(shí)上，這對員工的打擊相當(dāng)大，當(dāng)員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好地在團(tuán)隊(duì)里營造競爭氛圍。
    2、對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學(xué)到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實(shí)基礎(chǔ)。
    3、給員工提供足夠多的培訓(xùn)機(jī)會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯?？梢?，對員工的培訓(xùn)是多么重要。有的企業(yè)也不是沒想過要對員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)就得有投入，因?yàn)樯岵坏猛度耄粸閱T工提供培訓(xùn)機(jī)會，實(shí)是得不償失。松下公司就非?？粗貙T工進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)樗上滦抑?，投資在大腦的錢比投資在機(jī)器上的錢能賺更多的錢。而培訓(xùn)的方式也可是多種多樣的。只要善于開動腦筋，你就會發(fā)覺，培訓(xùn)可以無處不在，可以隨時隨地，現(xiàn)在流行的一分鐘培訓(xùn)就是較好的佐證。
    三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。
    毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。筆者因職業(yè)關(guān)系，與員工接觸交流較多，總結(jié)一下，大致有以下幾條：
    1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那么副總也不會信任部門經(jīng)理，部門經(jīng)理不信任主管，那么主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團(tuán)隊(duì)里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅(jiān)決信任他。
    2、別說員工的不是，尤其是在背后。員工都討厭領(lǐng)導(dǎo)在背后批評自己，就算是善意的也不行。實(shí)際上，當(dāng)著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
    3、別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。很多領(lǐng)導(dǎo)人為了籠絡(luò)人心，總是會許下一些承諾，但因?yàn)檫@樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現(xiàn)，而我們的領(lǐng)導(dǎo)人對此也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領(lǐng)導(dǎo)想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領(lǐng)導(dǎo)，日子久了，得不到適當(dāng)?shù)匿譃a，到最后，導(dǎo)致的必然是員工選擇離職。
    4、敢于承擔(dān)責(zé)任，更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。我們很多領(lǐng)導(dǎo)，為了樹立自己在更上一級領(lǐng)導(dǎo)或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔(dān)，更不要說為員工承擔(dān)責(zé)任了。這樣做的后果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。
    5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實(shí)際上，如果員工沒做好，領(lǐng)導(dǎo)們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心里感激領(lǐng)導(dǎo)，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。
    6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當(dāng)小偷。有的企業(yè)，在員工在職時，恨不得員工多做點(diǎn)事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴(yán)加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進(jìn)行監(jiān)視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監(jiān)視B員工，明天你就可能讓C員工監(jiān)視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
    四、提供有競爭力的薪酬水平。
    1、首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。如果你是物業(yè)公司，你就必須弄清楚物業(yè)行業(yè)的薪酬水平，如果你是房地產(chǎn)公司，你就必須弄清房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對于不同行業(yè)有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業(yè)公司人力資源經(jīng)理/主管崗位，你除了要清楚物業(yè)行業(yè)這個崗位的薪酬水平外，你還應(yīng)盡可能地了解清楚其它行業(yè)該崗位的薪酬水平，因?yàn)?，這些大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業(yè)中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。
    2、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業(yè)將會產(chǎn)生不可估量的損失。
    3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業(yè)有重大突破的員工，不妨對之實(shí)行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計(jì)算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因?yàn)閱T工知道，只要有付出有貢獻(xiàn)，就一定會有好的回報(bào)，于是在以后的工作中，將會更加賣力。
    五、強(qiáng)化對離職后的員工管理。
    1、把離職后的員工也當(dāng)成一種財(cái)富、一種資源。很多企業(yè)，對離職后的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實(shí)際上，離職員工是公司的又一種財(cái)富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產(chǎn)生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯(lián)絡(luò)好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖進(jìn)公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
    2、員工離職后，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實(shí)際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。
    3、別說“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認(rèn)同，對企業(yè)文化的認(rèn)同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應(yīng)”，其對在職員工心理上產(chǎn)生的震撼，也必定是不可限量的。

在現(xiàn)實(shí)中，為了吸引和留住優(yōu)秀人才，不少地方和單位都作了努力，取得了相當(dāng)?shù)某尚?。但有的?br />在現(xiàn)實(shí)中，為了吸引和留住優(yōu)秀人才，不少地方和單位都作了努力，取得了相當(dāng)?shù)某尚А５械牡?br />
方和單位也不同程度地出現(xiàn)人才引不進(jìn)、留不住的情況，這個問題必須引起我們的充分重視。

人才流失原因何在？經(jīng)濟(jì)落后，發(fā)展速度緩慢，是人才流失的原因之一。由于經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，缺乏

育才、引才的實(shí)力和舞臺，缺乏對人才的吸引力，特別是經(jīng)濟(jì)落后，致使人才的工資水平和福利待遇

偏低，滿足不了人才的需要，因而外地的人才引不進(jìn)，就是本地的人才也紛紛跳槽到待遇好的地方。

當(dāng)然，以待遇引才聚才固然重要，但有的人才并不單單看重待遇，薪酬的高低并不能完全決定人才

的去留。有的單位花了大錢招來人才，給予人才較為優(yōu)越的待遇，票子有了，車子有了，房子有了，

但對人才所需要的工作環(huán)境、條件卻相對投入不足；有的單位把招來的人才當(dāng)“花瓶”、當(dāng)擺設(shè)，而

不是真正重視他們的勞動，真正發(fā)揮他們的作用，真正把他們用在需要用的地方，以致他們感到?jīng)]有

施展自己才華的舞臺。于是，“引來的鳳凰又飛走了”。

忽視發(fā)揮本地現(xiàn)有人才的作用，往往也會造成人才的流失。根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展需要，從外部引進(jìn)

人才是必要的。但在引進(jìn)人才的同時，切切不可忽視本地本單位現(xiàn)有人才，要立足對本地本單位人才

的開發(fā)，善于發(fā)現(xiàn)和用好本地本單位人才。現(xiàn)實(shí)中，“外來和尚會念經(jīng)”的傳統(tǒng)偏見在某些人的潛意

識中還十分強(qiáng)烈的存在著，他們眼睛只向外看、向遠(yuǎn)看，看不見、瞧不起身邊的人才，對他們棄而不

用，甚至進(jìn)行壓制。其結(jié)果往往是“請來了外地和尚氣走了本地佛”，“找來了女婿氣走了兒”，甚

至“和尚”和“女婿”也不愿上門。因?yàn)樗麄儗Ρ締挝蝗瞬诺膽B(tài)度一旦傳出去，足可以致使外面的人

才寒心。

在用人導(dǎo)向上，有的單位還是搞論資排輩、求全責(zé)備、遷就照顧那一套。他們不是創(chuàng)造一個讓人才

公平競爭、使人才脫穎而出的氛圍，不是按“能力”、按“業(yè)績”論英雄，而是搞論資排輩，致使人

才只能等著、熬著、靠著，而等不及、熬不來、靠不上的人才只能“另攀高枝”；他們選人用人往往

憑印象、憑關(guān)系，把一些真正有業(yè)績、有才能、有本事的人排擠在外，使一些技術(shù)和管理人員的積極

性受到嚴(yán)重挫傷，因而只得“另找門戶”；他們不尊重人才的個性，把人才的個性當(dāng)缺點(diǎn)，把人才不

唯上不唯書的求異思維說成是標(biāo)新立異或“不尊重領(lǐng)導(dǎo)”，把人才敢于發(fā)表不同見解看成是“驕傲自

滿”或“不能團(tuán)結(jié)人”，沒有容才的環(huán)境，人才也只能“出走他鄉(xiāng)”。

人才流失的原因是多方面的，對此，我們要采取切實(shí)有效的措施加以解決。留人在于留心。我相信

，只要我們堅(jiān)持按全國人才工作會議提出的要求，努力做到事業(yè)造就人才、環(huán)境凝聚人才、機(jī)制激勵

人才、法制保障人才，就能真正防止人才流失，就能真正留住人才。
方和單位也不同程度地出現(xiàn)人才引不進(jìn)、留不住的情況，這個問題必須引起我們的充分重視。

人才流失原因何在？經(jīng)濟(jì)落后，發(fā)展速度緩慢，是人才流失的原因之一。由于經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，缺乏

育才、引才的實(shí)力和舞臺，缺乏對人才的吸引力，特別是經(jīng)濟(jì)落后，致使人才的工資水平和福利待遇

偏低，滿足不了人才的需要，因而外地的人才引不進(jìn)，就是本地的人才也紛紛跳槽到待遇好的地方。

當(dāng)然，以待遇引才聚才固然重要，但有的人才并不單單看重待遇，薪酬的高低并不能完全決定人才

的去留。有的單位花了大錢招來人才，給予人才較為優(yōu)越的待遇，票子有了，車子有了，房子有了，

但對人才所需要的工作環(huán)境、條件卻相對投入不足；有的單位把招來的人才當(dāng)“花瓶”、當(dāng)擺設(shè)，而

不是真正重視他們的勞動，真正發(fā)揮他們的作用，真正把他們用在需要用的地方，以致他們感到?jīng)]有

施展自己才華的舞臺。于是，“引來的鳳凰又飛走了”。

忽視發(fā)揮本地現(xiàn)有人才的作用，往往也會造成人才的流失。根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展需要，從外部引進(jìn)

人才是必要的。但在引進(jìn)人才的同時，切切不可忽視本地本單位現(xiàn)有人才，要立足對本地本單位人才

的開發(fā)，善于發(fā)現(xiàn)和用好本地本單位人才?，F(xiàn)實(shí)中，“外來和尚會念經(jīng)”的傳統(tǒng)偏見在某些人的潛意

識中還十分強(qiáng)烈的存在著，他們眼睛只向外看、向遠(yuǎn)看，看不見、瞧不起身邊的人才，對他們棄而不

用，甚至進(jìn)行壓制。其結(jié)果往往是“請來了外地和尚氣走了本地佛”，“找來了女婿氣走了兒”，甚

至“和尚”和“女婿”也不愿上門。因?yàn)樗麄儗Ρ締挝蝗瞬诺膽B(tài)度一旦傳出去，足可以致使外面的人

才寒心。

在用人導(dǎo)向上，有的單位還是搞論資排輩、求全責(zé)備、遷就照顧那一套。他們不是創(chuàng)造一個讓人才

公平競爭、使人才脫穎而出的氛圍，不是按“能力”、按“業(yè)績”論英雄，而是搞論資排輩，致使人

才只能等著、熬著、靠著，而等不及、熬不來、靠不上的人才只能“另攀高枝”；他們選人用人往往

憑印象、憑關(guān)系，把一些真正有業(yè)績、有才能、有本事的人排擠在外，使一些技術(shù)和管理人員的積極

性受到嚴(yán)重挫傷，因而只得“另找門戶”；他們不尊重人才的個性，把人才的個性當(dāng)缺點(diǎn)，把人才不

唯上不唯書的求異思維說成是標(biāo)新立異或“不尊重領(lǐng)導(dǎo)”，把人才敢于發(fā)表不同見解看成是“驕傲自

滿”或“不能團(tuán)結(jié)人”，沒有容才的環(huán)境，人才也只能“出走他鄉(xiāng)”。

人才流失的原因是多方面的，對此，我們要采取切實(shí)有效的措施加以解決。留人在于留心。我相信

，只要我們堅(jiān)持按全國人才工作會議提出的要求，努力做到事業(yè)造就人才、環(huán)境凝聚人才、機(jī)制激勵

人才、法制保障人才，就能真正防止人才流失，就能真正留住人才。

  人才是現(xiàn)代公司發(fā)展的命脈，而如何培養(yǎng)人才，留住人才也成當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的急需解決的問題，筆者認(rèn)為首先應(yīng)該建立完善的人才培養(yǎng)渠道，員工通過完善的培訓(xùn)體系，不斷的進(jìn)步和提升。其次，管理方式，企業(yè)文化等也至關(guān)重要，良好的學(xué)習(xí)氛圍和競爭環(huán)境是員工不斷學(xué)習(xí)的外在動力，最后需要把學(xué)習(xí)行為和績效考核相結(jié)合了，這樣才能真正的使員工主動自發(fā)的去學(xué)習(xí)！

第一、 在招聘過程中要選擇合適的人才
保定人力資源管理專家表示，企業(yè)在用人時要堅(jiān)持人企匹配、人崗匹配原則。從這個原則出發(fā)選擇合適企業(yè)發(fā)展的更為重要。只有在招聘環(huán)節(jié)把好關(guān)，留住人才才有根基可言。

第二、 企業(yè)與員工共同成長
企業(yè)招聘到合適的人才之后，要緊密關(guān)注核心人才，重視與員工溝通，及時了解他們的職業(yè)發(fā)展要求，幫助其做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們看到自己的發(fā)展空間和機(jī)會。同時，也要讓員工分享企業(yè)的成功，讓核心人才與企業(yè)共同成長。

第三、要有健全的薪酬福利
薪酬福利是否具有競爭力，也是企業(yè)在市場中能否留住核心人才的關(guān)鍵因素。薪酬是一個人價值的體現(xiàn)，核心人才的使用價值和市場價值都比較高，同時他們也很清楚自己的市場價值，提供符合核心人才的具有競爭力的薪酬，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

第四、制定人性化的管理制度
面對激烈的市場競爭，公司制度一定要體現(xiàn)人性化，體現(xiàn)“情”字，在保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，要盡量給員工提供輕松的工作環(huán)境，只有給人才營造和諧寬松的工作環(huán)境，讓他們保持舒暢的心情，調(diào)動自己的工作積極性，才能為公司創(chuàng)造更大的價值，才能使企業(yè)長盛不衰。

1、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費(fèi)，使員工的待遇在行業(yè)內(nèi)有一定競爭力。對于現(xiàn)在企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實(shí)的東西，企業(yè)想讓員工賣命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實(shí)現(xiàn)的。
2、嚴(yán)格控制加班，保證員工每月至少休息兩天。
3、感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個人情味很濃的國家里，從感情的角度入手，在企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺，往往會收到事半功倍的效果。
4、企業(yè)重視員工，加失率強(qiáng)人性化管理，提高員工福利。
5、事業(yè)留人，讓員工成為企業(yè)的主人翁。進(jìn)行大膽授權(quán)，給人才創(chuàng)造施展才能和價值的環(huán)境，同時針對中高級管理人員和核心員工進(jìn)行配股，讓他們成為企業(yè)的股東，使他們把自己的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，從而使他們穩(wěn)定下來。
6、制度留人。建立一些科學(xué)的長期的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。比如期權(quán)激勵等。比如企業(yè)在春節(jié)放假前不要一次發(fā)完全年的年終獎。
7、修訂勞動合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎勵。
8、嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)，招聘適合企業(yè)的員工。
9、明確用人標(biāo)準(zhǔn)，端正用人態(tài)度，改善用人理念，放棄投機(jī)心理，不能旺季時大量招兵買馬，淡季時大量裁員。
10、注重員工在職培訓(xùn)，建立人才培養(yǎng)機(jī)制，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)
11、提高新進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)、公司的融合速度。 

關(guān)鍵是樹立以人為本的觀念。（人的關(guān)系是“你敬我一尺，我敬你一丈”）。 “以人為本”的管理是指在管理過程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。其具有下列幾個特點(diǎn)：1、以人為本的管理主要是指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心的指導(dǎo)思想。2、以人為本的管理活動圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性來展開。3、以人為本的管理致力于人與企業(yè)的共同發(fā)展。 以人為本的基本原則：1重視人的需要；2鼓勵員工為主；3培養(yǎng)員工；4組織設(shè)計(jì)以人為中心的機(jī)制。5、優(yōu)良的人性的企業(yè)文化。6、科學(xué)的激勵機(jī)制。

第一，塑造企業(yè)文化，利用企業(yè)文化吸引人才。價值觀代表一系列的基本信念，它是決定人們態(tài)度和行為的最深層次的因素。共同的價值觀能夠提供世界上唯一不依靠。

第二，以企業(yè)形象吸引人才。中小企業(yè)要塑造民主開放的氣氛，主管領(lǐng)導(dǎo)要具有人格魅力、寬容大度、真誠坦白、肝膽相照、光明磊落。企業(yè)同事之間都愿意相互尊重、相互合作、相互學(xué)習(xí)、相互幫助。

第三，持續(xù)的知識更新。中小企業(yè)不但要重視人才崗前短期培訓(xùn)，更要重視崗后職業(yè)生涯培訓(xùn)。應(yīng)該利用外部的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，每年選送一些有貢獻(xiàn)、基礎(chǔ)扎實(shí)的優(yōu)秀科技人才和管理人才去我國的大專院校和科技企業(yè)孵化器學(xué)習(xí)，使科技人才和管理人才的能力更能滿足職位需求。

第四，注重職務(wù)轉(zhuǎn)換。職務(wù)轉(zhuǎn)換的目的是使人才積累多方面的職務(wù)經(jīng)驗(yàn)。把一些管理人才定期充實(shí)到第一線參與具體的生產(chǎn)、工程、市場管理，同時讓一些科技人才擔(dān)任管理崗位，在科技人才和管理人才中有計(jì)劃地推行輪崗制，把職務(wù)轉(zhuǎn)化制度化。

人才流失的問題有兩種：

1，在人事招聘的時候，招聘的人才本來就穩(wěn)定性不好，所以導(dǎo)致人才流失。

2，說明你們的企業(yè)管理有問題，應(yīng)該調(diào)整企業(yè)管理方案。