背景：

由于近幾年行業(yè)業(yè)務(wù)不斷萎縮，行業(yè)內(nèi)普遍的公司都采取裁員縮減成本以做過冬。公司成立于2011年，期間恰是行業(yè)內(nèi)嚴冬期間，公司老總A系該地區(qū)原營業(yè)部的調(diào)任過來開辟新的營業(yè)部，過來的時候帶上了一批老員工（包括后文提到的B），后來新開營業(yè)部又招募了新人員，但之后卻不斷招募和裁撤人員，幾經(jīng)輪換，現(xiàn)在留下來的已經(jīng)所剩無幾（市場部最多時接近100人，現(xiàn)在只剩10多人），人心渙散，業(yè)績越來越差。

公司前兩年屬于扶持期，經(jīng)費十分充裕，但是在這兩年期間公司花費十分龐大，而且名目甚多，旅游采購什么的不絕于耳。也由于經(jīng)費充裕，前兩年的營銷方案在市場上十分有競爭力，所以業(yè)績還算不錯，兩年期間業(yè)績做到了幾個億，但是公司連續(xù)兩年利潤都虧損好幾百萬。迫于虧損壓力，總部要求公司今年必須減虧一半以上。在這兩年期間，公司頻頻出現(xiàn)重后臺人員輕一線員工的現(xiàn)象，后臺福利待遇很好，前線卻被壓扣考核甚至辭退。再加上錯綜復(fù)雜的后臺關(guān)系人員（安插親屬在公司的后臺崗位），市場部變動非常大，總監(jiān)2年換了3任（新任總監(jiān)B為原后勤部經(jīng)理），除了新招入的2~3個部門外（有部門經(jīng)理手下沒幾個人），原來的老部門和老人員基本已經(jīng)全部被撤，現(xiàn)在公司人心渙散，毫無做業(yè)績的動力。

H的經(jīng)歷：

經(jīng)人介紹，H從另一公司跳槽過來到該公司，按時間算大概是該公司第三批招募的員工，當時是帶著團隊過來，介紹H過來的人向老總A承諾了一定的業(yè)績。H在一年里帶領(lǐng)團隊只用心做業(yè)務(wù)，在公司不表態(tài)也不站隊（有派系），在年終考核的時候H的業(yè)績是2000多w，距離合格線3000w還差幾百萬，最后公司決定沒有達到考核的H部門與另一部門合并，并由H和另一部門的經(jīng)理G在總結(jié)會議上競聘，由公司幾位主要領(lǐng)導(dǎo)投票決定誰繼續(xù)擔任A部門經(jīng)理。投票結(jié)果是H得票較多，最終公司決定由H繼續(xù)帶領(lǐng)合并的部門。

但是，經(jīng)歷過此事后，H團隊隊員及公司的其他員工都已經(jīng)心灰意冷（因為公司趁考核之際裁掉了很多人）。由于業(yè)務(wù)艱難，接下來的幾個季度H完成業(yè)績不理想，H自己也不想再繼續(xù)帶部門（一是因為隊員收入太低，況且許多隊員已經(jīng)走了；二是公司頻頻壓下許多不合理的任務(wù)又不給經(jīng)費，根本完不成，大家怨聲載道；三是公司其他部門的經(jīng)理都在說，公司無非是在緩兵之計，準備裁撤所以部門，所以大家都在觀望）?，F(xiàn)在除了還有幾個隊員跟著H，且名義上由H帶著之外，部門已經(jīng)撤銷。由于H已經(jīng)不是部門經(jīng)理，公司也沒辦法再繼續(xù)往H身上壓任務(wù)。H最近的業(yè)績一般，但手頭上有一些大客戶，前不久請公司老總A和新任市場部總監(jiān)B（B為原后臺經(jīng)理） 與客戶一起吃過飯，初步談成了合作意向。由于客戶資金要過幾個月才到位，屆時才決定是否合作。B經(jīng)常問H關(guān)于大客戶的進展，H一直在跟進大客戶，但是進展控制權(quán)在客戶手里，公司如無法提供有力的支持，只能繼續(xù)等待。在此期間，B要求與H簽訂一合約，2季度內(nèi)業(yè)績達到1000w并每季度不少于數(shù)萬的利潤。

待解疑惑：

公司由原來的各大派系局面發(fā)展到現(xiàn)在總經(jīng)理A一支獨大（據(jù)說現(xiàn)在老總A一個人貢獻了公司大部分業(yè)績），后臺人員仍然是一群關(guān)系戶，市場部只剩下的幾個新部門，也沒幾個人，卻各自為陣，無話事權(quán)也無良好業(yè)績，估計也不是長久計。新進來的渠道部經(jīng)理F表現(xiàn)搶眼，甚至一人的業(yè)績就掩蓋過了整個市場部的業(yè)績，這時市場部B對其都有所恭維，但感覺有不甘心。H的很多隊員已經(jīng)離開了，一些同行也在挖H，H是走是留？H身為市場部的一員，如果留，應(yīng)該如何在這樣的環(huán)境下騰挪空間求得發(fā)展？

如果留，H的設(shè)想是這樣子的。

設(shè)想一：以業(yè)績換空間

在人心不穩(wěn)的環(huán)境下，每個人都擔心不能自保，甚至許多部門的經(jīng)理純粹就是得過且過地領(lǐng)著工資過日子不愿意動用自己的資源去開發(fā)客戶（當然，不知道他們是否真有資源，至少口頭上是這么說的），都害怕兔死狗烹。面對公司現(xiàn)在這樣子的現(xiàn)狀，在其他部門虛與委蛇的時候，H如果把業(yè)績做起來，能不能改變自己在公司地位。畢竟H手頭還有一些資源，是否該動用資源趁機沖業(yè)績？但是，沖業(yè)績露了鋒芒，如何應(yīng)對其他人員的口舌，怎樣避免公司兔死狗烹（公司已有許多前車之鑒）？

設(shè)想二：靜以觀變

這可能就不符合帖子的主題了，也非H的想法，但是不排斥此為理性的選擇，畢竟在未來2個季度內(nèi)，公司不會對H如何。

確切來說，H現(xiàn)在不過是公司一個最底層的員工，以H的資歷和學歷，換工作肯定也能有更好的崗位，但是H的想法是“危”中才有“機會”，退一萬步說，就算哪天刀真落到H身上也不怕，權(quán)當是一次鍛煉的機會，畢竟還年輕，以后職場的路還很長，這樣鍛煉的經(jīng)歷來之不易。對H來說當然希望能簡簡單單地做事，但是環(huán)境明顯不允許（從H被革職撤部門就已被證明過），但要改變一個公司的氛圍，對H來說無異于“蜉蝣撼樹”，H只是希望站在自己的角度，希望能最大限度地改變自己和公司的現(xiàn)狀，走上一個良好的發(fā)展軌道。

 H是A總招來的么？如果不是，H跟A總或者A總的嫡系部隊比如B總關(guān)系如何？H在公司是否有舉足輕重的作用，比如有客戶只認H而不認其他人？H的資源到另一家公司是否大部分還能用？H還是否愿意接受重新?lián)Q公司的挑戰(zhàn)再搏一把還是覺得歲數(shù)大了身體懶了不愿意打拼了？H所面臨的問題是公司的問題還是行業(yè)的問題，下一步公司還有發(fā)展么，行業(yè)還有發(fā)展么？以你對A總的了解，他是會更加夸張地發(fā)展自己人打壓非己，還是會唯才是用？

當我在工作10年后遇到跟領(lǐng)導(dǎo)不合，部門調(diào)整等變革時，我問自己如上問題，我覺得公司還是好公司，或者說行業(yè)中其他公司更爛，但是部門的確有問題，空降老板的打壓異己永遠是變本加厲。最后我離開了現(xiàn)在的小部門，換到另一個崗位。

H所在的這家公司是一個集團公司下面的子公司，所以可以肯定，公司負責人肯定不是由公司層面決定的。可以想見，A能在眾多關(guān)系人物當中脫穎而出，原因恐怕不僅僅是業(yè)務(wù)能力和業(yè)績的問題。所以我覺得：

1、H的想法理由并不成立，至少邏輯上不成立。目前改變公司困境的不是為公司爭取多少業(yè)績，而是減虧，因為這是今年總部的要求。所以所謂業(yè)績換空間并不成立。減虧目標是一方面，另一方面兩個季度對于H到底有什么意義？H想簡簡單單做事，難道是基于對工作本身的思考？況且事實上危機與機會沒有必然正相關(guān)關(guān)系，把危機化為機會也不僅僅是一種主觀期望，上天不會把機會給等待的人，只會給能夠抓住的人。

2、如果說H有一定的人脈或者客戶資源，但是可以看到H無法做市場決策，需要A和B的參與，這種資源早晚會成為公司的資源，所謂兔死狗烹是必然結(jié)果。也就是說，H應(yīng)該考慮自己資源的價值幾何及把握能力。兩個季度，我不知道H這種判斷是基于什么？難道僅僅是公司不會在兩個季度內(nèi)把H怎么樣？

3、長遠看，我覺得H應(yīng)該考慮子公司對于總部的戰(zhàn)略價值，公司對于行業(yè)的價值，公司對于客戶和市場的價值，自己對于公司的價值，最終是考慮自己的相對價值，因為價值是回歸線，抉擇應(yīng)該在回歸線劃定的范圍內(nèi)考慮。同時應(yīng)該關(guān)注客戶資源的變化，如果在兩個季度內(nèi)按兵不動是不是客戶資源不會流向競爭對手？這如果是H最后的王牌，靜觀其變的機會成本是否需要重新評估考慮?