1、公司背景

A重工作為領(lǐng)先的綜合性重工公司，重點發(fā)展造船及重化工業(yè)。2002年2月，A重工集團從母集團中分離出來，集團大股東為政治人員。A重工業(yè)集團既是世界最大的造船公司，在建設(shè)裝備領(lǐng)域也以世界領(lǐng)先速度發(fā)展。據(jù)英國克拉克森統(tǒng)計顯示，A重工業(yè)集團的訂貨量位居世界第1位；此外，在海洋、發(fā)動機械、電氣電子系統(tǒng)、綠色能源、建設(shè)裝備、酒店、醫(yī)院、煉油等領(lǐng)域也不斷發(fā)展的公司集團。

重工行業(yè)本身采購成本的占率很高，為了提高采購的效率，A重工集團開了一家新的代購公司S。S公司的主要營業(yè)模式是為了A重工所擁有的集團公司采購材料與零部件。

S公司的組織結(jié)構(gòu)如下；財務(wù)部，人事部，采購部，生產(chǎn)部（造船零部件）等，因為這家公司的主要顧客都是A重工集團公司，其公司不需要營業(yè)部門。而且S公司是新開的，其公司的成員都來自各個A重工集團公司的每個部門，比如采購部門是來自A重工，人事部門來自C煉油等等，而且還沒有設(shè)定完善的公司內(nèi)部規(guī)定。在這種情況下公司不容易解決各部門間的沖突，而且各部門之間的沖突與矛盾越來越嚴(yán)重。

2、采購與財務(wù)部門之間的沖突與矛盾。

S公司除了采購部門以外，還有造船零部件生產(chǎn)部門。這兩個部門是在這家公司唯一的創(chuàng)造銷售額的部門。可是因為采購部門與生產(chǎn)部門的成本結(jié)構(gòu)相當(dāng)不同，不能按照各部門的銷售額分配全公司的間接成本等共同成本之類的。但財務(wù)部門間接成本分配的方法如下。

采購部門是基于網(wǎng)絡(luò)B2B方式的事業(yè)模型，采購與銷售。這種方式產(chǎn)生的成本很低，而且25人的員工創(chuàng)造20億人民幣的銷售額。但是生產(chǎn)部門卻不一樣?；跈C器設(shè)備與勞動力創(chuàng)造價值，這種方式跟采購部門比起來發(fā)生更多間接成本。在這種情況下，采購部門雖然銷售額比重很大但是利潤率很低，如果按照上面的方式分配成本的話，采購部門無法避免降低業(yè)績。相對來說，生產(chǎn)部門的業(yè)績會上升的。

可是因為新開公司的原因，S公司還沒有具體的財務(wù)政策，所以全公司的財務(wù)政策都是由財務(wù)部門長來決定。

采購部門長發(fā)現(xiàn)成本分配的時候，他跟財務(wù)部長抗議成本分配的問題。但是因為采購部長沒有對財務(wù)政策的決定權(quán)，沒辦法改善這個錯誤，而且財務(wù)部長也不要改變自己的想法和成本分配的方式。

除了采購與財務(wù)部門之間的沖突以外，S公司還有很多各部門間的沖突。比如，人事部門決定人事政策時，不接受其他部門的意見，都是自己決定。這樣的行為引起其他部門的反對。

不管是新開的或者是歷史悠久的公司，當(dāng)然會有各部門之間的矛盾和沖突。但是這家公司的最大的問題是，誰都不要改善存在的問題。而且各部門之間的沖突使降低員工的工作動機與對公司的忠誠度。

因為這家公司的董事長是都是從母公司派來的，一般派來的董事長不是專門經(jīng)營人，而且每兩年換一次的老板，因此董事長不容易掌握公司內(nèi)部的信息，也不容易發(fā)現(xiàn)這種沖突與矛盾。

下屬員工沒辦法對公司表達自己的意見，每個部門長都有自己的權(quán)利而且不要被其他部門侵害自己的權(quán)利，董事長只能了解表公司面上的問題，而且過了兩年就要離開公司。S公司已經(jīng)營業(yè)了5年，但是這種問題不僅僅沒有改善，而是部門之間的沖突與矛盾越來越嚴(yán)重。S公司能解決這個問題嗎？如果可以的話該怎么解決這個問題呢？

咱開的是小公司，當(dāng)?shù)氖切±习?，膽?zhàn)心驚地回一下這個帖子。

個人感覺是兩個問題：

第一個問題的解決方案可以是在一個公司內(nèi)部完全分開核算，屬于財務(wù)細化問題，這么大的兩個事業(yè)部完全可以增加幾個人員，把公共的成本和共用的成本部分徹底分開，一一細化，各算各的賬，應(yīng)該是可以徹底分開的。

第二問題的解決方案是無解。如果沒有對話的平臺，也沒有表達意見的場所，誰都不想改變自己的做法，又沒有第三方或者上一級領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)，我覺得誰來都解決不了這個問題。