某公司一個非常重要的部門A，雖然產(chǎn)值并不是公司最高的部門，但是非常之重要。之前因為一直沒有最合適的人選，A部門經(jīng)理正職名義上一直是總經(jīng)理兼任，由副經(jīng)理孟小羽（女）主持工作，該副經(jīng)理人很機靈，與總經(jīng)理私交比較不錯，但是照總經(jīng)理理想的部門經(jīng)理標準還是差很多，所以一直沒有扶正。

半年前孟小羽生孩子休產(chǎn)假，在孟休假前一個多月公司招聘了一個吳越（男），通過試用，管理層一致認為吳越可以做為A部門經(jīng)理侯選人進行培養(yǎng)。所以在孟小羽休產(chǎn)假期間，A部門另一員工又懷孕時，總經(jīng)理提案任命吳越臨時主持A部門工作，其他人配合工作，并希望其盡快上手該部門的管理工作。因為A部門的工作對外打交道非常之多，吳越不可能在短短的半年時間全面上手，但是總經(jīng)理及公司管理團隊對吳越評價總體不錯。這時孟小羽產(chǎn)假結(jié)束回到工作崗位，但是仍處在哺乳期，不能完全投入工作。

問題：總經(jīng)理意欲任命吳越為A部門經(jīng)理，又恐傷及孟小羽的感受，畢竟孟小羽來公司五年了。雖然孟小羽是總經(jīng)理親自帶出來的兵，但是其成長受到個人主觀因素、客面因素（學歷職稱能力等）的限制，難以進一步提升。該如何處理是好？

這個案例有意思，容我想想。管理是兩個輪子，一個叫目標，一個叫控制。兩個人，一個滿足了目標，一個滿足了控制。卻不可兼得。能告知該部門員工的意見嗎？我覺得孟滿足了你控制的目的，但她很明顯沒滿足你達到目標的目的，且有一段時間都沒能達到。吳讓你和你的團隊認可他公能達到目標，你覺得控制上你有多大把握？

如果是我，我會這樣解決問題。

相馬不如賽馬，把這個部門一拆為二，一個部門拆成兩個小組，吳越和孟小羽分別擔任兩個小組的經(jīng)理（副經(jīng)理或主管），兩人平行對上面的更高一級主管負責。

然后繼續(xù)賽馬。

經(jīng)過一段時間之后，后面的結(jié)果無非以下幾種：

一、其中一個人證明自己確實比另外一個人強，不管另一個人服氣或者不服氣，顯然應該由已經(jīng)證明自己能力較強的人擔任正職，略遜一些的人擔任副職，此時可以把兩個部門重新合并。

二、兩人水平確實不相上下，兩個人之間沒有服氣與不服氣的問題，同時，兩個小組的組織架構(gòu)公司也能接受，繼續(xù)保持兩個小組的組織架構(gòu)，齊頭并進，業(yè)務(wù)也不會受到太大影響。

事不可為不必強為，在兩人沒有明顯的差距拉開之前，僅憑你的主觀認識，硬把一個人置于另外一個人之上，他不會服氣的，上位的人心里也會忐忑不安的。

通過賽馬的方式，解決這個困擾。