我希望通過管理實現(xiàn)人性的、開放的、公平的企業(yè)文化，但現(xiàn)實是殘酷的，我的很多設想被無情的擊碎，難道是我太理想化了？我是否還要堅守我的管理信念？以下是我選擇這種管理思路的原因。

 1、我所在的這個企業(yè)是從事建筑設計工作的，由于有較強的專業(yè)技術(shù)要求，因此公司的設計人員基本上是大學本科及碩士研究生畢業(yè)，經(jīng)過多年工作實踐，很多人還獲得了專業(yè)高級職稱，可以說是知識分子扎堆的地方。知識分子是不大好管理的，他們考慮的東西較多，通常的收入、職位管理是很難實現(xiàn)較好的效果，因此我希望用人性的、開放的、公平的企業(yè)文化來吸引他們。

2、建筑設計需要創(chuàng)新精神，設計出新的方案、應用新的技術(shù)以滿足不斷變化的需求；同時也需要嚴謹?shù)募夹g(shù)工作來保障創(chuàng)新得以安全有效的實現(xiàn)。一個設計的失誤，不僅帶來的是項目的損失，甚至是建筑物的安全問題，所以這份工作對設計人的要求較高，工作壓力和強度很大。因此，我也希望通過人性的、開放的、公平的管理來減輕設計人的工作壓力，為他們解除后顧之憂。

3、建筑設計是腦力勞動，如果設計人能夠在一個快樂輕松的精神狀態(tài)下工作，那么他的集中力和創(chuàng)造力會提高，工作效率會提高，設計出來的項目也一定是優(yōu)秀的，這對于我們這種腦力勞動工作來說是至關(guān)重要的。如果情緒不高，即使設計人面對電腦，坐上一整天，搞出來一個平平的設計也是沒有意義的。更何況，腦力勞動的效率高低，你是無法直觀衡量的，所以我希望通過人性的、開放的、公平的管理引導設計人真正能夠在一個快樂輕松的狀態(tài)下工作，以創(chuàng)造更大的企業(yè)價值。

4、現(xiàn)在越來越多的80后、90后即將成為企業(yè)的骨干，這些孩子在追求人性的、開放的、公平的價值取向方面很強，簡單機械粗暴的管理模式是行不通的，因此也必須運用人性的、開放的、公平的管理方式來面對他們。

5、我本人是70后，也是技術(shù)出身，也是從下面一點點干上來的，對于這些設計人的心理需求還是理解的，知道他們是需要這種企業(yè)文化的。機械的、封閉的、獨裁的管理模式是我不喜歡的，俗話說“己所不欲勿施于人”，因此我也不會這樣去管理別人的。

按照上面的5條分析來看，我認為我的管理信念是正確的，因此我采取了一些人性的、開放的、公平的管理方法。比如上下班不打卡、不計考勤；公司重大事務都是骨干層參與共同討論決定；在具體項目上從不發(fā)號施令，都是與設計人商量決定；對出差人員的住宿、交通提供最好條件；病假事假不用假條，只要通知辦公室即可；設計人加班可以吃加班飯，太晚可以打車回家；甚至在項目獎金分配上我都將權(quán)力下放到具體項目的負責人來處理，希望通過給予他們權(quán)力，以實現(xiàn)公平等等。

這些管理辦法公司員工總體來說是十分歡迎的，這也是我能預想到的，但同時也出現(xiàn)了一些新的問題。

不打卡就有些人員來的很晚，應該九點上班，十一點才到，但下班走的卻很早，但因為管理辦法規(guī)定不打卡，所以你也說不出什么不對；

有的單身員工不加班但也吃加班飯，吃完飯在單位打游戲，混到很晚打車回家，也到公司來報銷，雖然有人向我反映了這些問題，但我不愿意太計較這點費用，我想反正小孩子在北京一個人也不容易，算是補貼了吧，只要他把工作干好就行；

獎金分配上，有些設計人反映說項目負責人在分配的時候不是很公正，但要收回他的分配權(quán)，確實也不是很合適，因為這就牽扯到信任不信任的問題了；

最讓我痛苦的是，在某些具體的設計項目上，因為我的技術(shù)能力比較強，往往一眼能夠看出項目設計上的問題，但與具體項目設計人的思路相反，很難說服他，但靠權(quán)力壓服，讓他們聽我的也覺得不是很理想，但看著項目向相反方向前進，我也一樣很痛苦。

更讓我擔心的是，原來一些自覺的設計人，在看到有些不自覺人的行為后，還向他們學。我感覺再這樣下去就變成大鍋飯了，但如果讓我下決心開除那些不自覺的人，好像又很難說出理由，因為不打卡是公司規(guī)定的；我加不加班你很難確定，所以我吃飯了、打車了，你也說不了什么；獎金分配上到底公平與否，你又沒有參與進去，怎么判斷是否公平；項目還沒有做完，怎么能證明你說的是對的呢，也許人家的方案甲方會認為更好呢……

所以我經(jīng)常在想，是不是我的管理思路太理想化了，因為現(xiàn)實中的人并不是完美的、高尚的；我總是想找到與我價值觀相同的人，這樣我就能夠?qū)崿F(xiàn)我的管理思路，但我也知道這是不可能的；我的理性分析、理想化的管理思路好像與現(xiàn)實差距很大，這個問題是出現(xiàn)在哪里？是我的管理思路太理想化？還是我的分析理由有問題，我的公司現(xiàn)狀還不能完全按照我的理想模式管理？那么什么時候、什么情況我才能實現(xiàn)我的管理思路？我現(xiàn)在應該怎么辦呢？

讀完您的案例，柔性管理對85后、90后的知識分子確實是必要的，依據(jù)馬斯洛需求層次理論，生理與安全、愛的需要得到滿足后，尊重與自我實現(xiàn)的需求就會面臨，有的時候這些還都夾雜在一起，而您一開始就做這樣寬松的管理策略，確實比較超前。

我的建議是你可以具體做如下一些管理變革：

1、開展企業(yè)文化建設項目。將之前的管理弊端與優(yōu)勢進行全員討論、松土管理變革；特別是把公司認同的價值觀行為化，即哪些行為是公司比較贊成的，是對公司發(fā)展有利的，是我們大家需要積極遵守的；（這個項目可以開展3-6個月）

2、梳理公司考勤、業(yè)績管理制度；尤其是梳理《公司業(yè)績管理制度》，依據(jù)業(yè)績來定獎金、依據(jù)能力來定薪資；繼續(xù)積極開展工程師任職資格等級認證、建立《任職資格管理制度》；尤其是通過業(yè)績管理制度，以目標管理來牽引員工的努力方向，也是給員工的直接上級有一個管理工具，體現(xiàn)“計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制與激勵”這些基本的管理手段；通過考勤管理制度建立改變“比如上下班不打卡、不計考勤”等不合適行為，當然考勤制度可以適當寬松一點，比如規(guī)定9點上班、一個月允許遲到10分鐘5次，超過5次的，依據(jù)遲到次數(shù)或時間扣發(fā)部分工資等等；

3、 繼續(xù)堅持“公司重大事務都是骨干層參與共同討論決定；在具體項目上從不發(fā)號司令，都是與設計人商量決定；對出差人員的住宿、交通提供最好條件；病假事假不用假條，只要通知辦公室即可；設計人加班可以吃加班飯，太晚可以打車回家；甚至在項目獎金分配上我都將權(quán)力下放到具體項目的負責人來處理，希望通過給予他們權(quán)力，以實現(xiàn)公平等等。”，這些我認為都是合適的，但獎金分配一定要有一個制度與流程來約束，而不是任意為之；

4、積極營造“誠信務實、團結(jié)協(xié)作、持續(xù)創(chuàng)新、追求卓越”的價值觀，依據(jù)這個價值觀來招聘與培養(yǎng)員工、違反這個價值觀的，若比較嚴重，需要堅決開除，否則就成為“害群之馬”，建議您認真讀讀《下一個倒下的會不會是華為》，華為就是對知識分子管理最為成功與典型的中國企業(yè)，值得借鑒。

總之，我們要積極建立健全公司各項管理制度與流程，但是這些制度就是寬松與嚴格要“均衡”，這個均衡是依據(jù)公司的實際情況來擬訂的，不要太嚴格但也不要太寬松，要給各級經(jīng)理一些管理空間，但也不是無序的。無論什么時候，制度化管理是必須的，因為人性的欲望的無限與資源的需求是矛盾的，這個矛盾通過支持與規(guī)范“市場”這個行為來體現(xiàn)競爭的公平與有序；像美國這樣的國家制度與流程也是非常完善的，而美國人民也覺得得到了民主與自由；有的時候沒有制度、或放松對業(yè)績不好的人管理，也就是對業(yè)績優(yōu)良的人也是一個無情的打擊；