幾年了，這還是在心頭的一個(gè)糾結(jié)。

當(dāng)時(shí)，在一個(gè)廣告公司里負(fù)責(zé)一個(gè)20人的團(tuán)隊(duì)，在這一年公司規(guī)劃在全國要從現(xiàn)有的10個(gè)分公司開到30個(gè)，相應(yīng)的在年初更改了員工考評(píng)的方法，在我看來更激進(jìn)：每季度對(duì)員工進(jìn)行A、B、C打分，獲得一次A即直接加工資，連續(xù)兩個(gè)B+的也加工資，其他B、C不加，連續(xù)C將被辭退。其中，一個(gè)團(tuán)隊(duì)得A的名額數(shù)不能超過團(tuán)隊(duì)人數(shù)的5%，B+是25%，B+必須是連續(xù)的兩次，每次工資的加幅是5%。而之前是公司每半年對(duì)員工進(jìn)行升職升薪的考評(píng)，加薪一般一次500元。

第一個(gè)季度的考評(píng)，沒出現(xiàn)任何的問題，因?yàn)槊恳淮味荚u(píng)前，我都會(huì)與每個(gè)人進(jìn)行深入的溝通，或者是說服。

第二個(gè)季度考評(píng)時(shí)，問題出現(xiàn)了。尤其是之前B+的這一部分人，這一次將面臨是否能加工資，誰留誰下？而且能夠得B+的人本身其實(shí)就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的核心，現(xiàn)在要觸動(dòng)這群人的核心利益。

我與我的副手們一起，分別多次地溝通、說服，使絕大多數(shù)的人都沒有意見了，唯獨(dú)一個(gè)資深策劃，工作一直本本分分，第一季度是B+，第二季度我給了B，因?yàn)槲艺J(rèn)為相對(duì)此次其他B+的人，他這一季度的工作壓力不大，自我成長不很突出，是可B+也可以B的，限于名額限制，其他人的表現(xiàn)突出，他只能屈于B。但是他不同意，幾次溝通無果，反應(yīng)到了公司層面。

其實(shí)，在我與他無果，他還沒有向公司反應(yīng)的時(shí)候，我就曾找過公司人力及公司領(lǐng)導(dǎo)，申請(qǐng)?jiān)黾右粋€(gè)名額，我想考評(píng)本應(yīng)靈活一些，不應(yīng)一刀切，尤其在公司發(fā)展這么重要的時(shí)候，但公司沒有同意。在接到他的反應(yīng)后，公司人力又來找到我，了解事情的緣由，并征詢我的意見，我的回答是堅(jiān)定的，如果公司不增加名額，我是不會(huì)考慮改變他的考核評(píng)級(jí)的。

最后，他的考核還是B。之后，他趁公司成立新的分公司時(shí)申請(qǐng)調(diào)到新分公司去了，而對(duì)于我這個(gè)團(tuán)隊(duì)，又流失了一個(gè)核心人員。

坦率的說，從我的角度，一是并不贊成這種考評(píng)方法，廣告公司本身流動(dòng)大，工作壓力大，而在公司快速擴(kuò)張的時(shí)候，過于激進(jìn)的考評(píng)，而且缺乏靈活性，不利于減輕員工的壓力和化解上下級(jí)間及員工間的緊張關(guān)系。二是，我認(rèn)為這種考評(píng)永遠(yuǎn)不是只是基于客觀工作做出的，永遠(yuǎn)都是基于客觀的一種員工關(guān)系的平衡。所以，為了維護(hù)這種平衡，需要不斷的溝通、做工作和說服。

我在想，在這件事的處理過程中，我有沒有做的不夠的地方？有什么方法能不讓他走？

 個(gè)人建議： A和B+占團(tuán)隊(duì)的30%，比例不低，拿不到B+說明工作還不夠努力； 建議采用小組評(píng)分和自我評(píng)分，減少經(jīng)理評(píng)分的壓力；（我沒這么處理過，純建議）另增加項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，出彩的崗位就那么幾個(gè)，確實(shí)有些崗位確實(shí)很難拿高分，也在不斷辛苦付出； 廣告公司壓力大，要的就是能打仗的隊(duì)伍，心氣不在走就走吧； 正面激勵(lì)為主，不輕易妥協(xié)，不做不合理的承諾。