幾年了，這還是在心頭的一個糾結。

當時，在一個廣告公司里負責一個20人的團隊，在這一年公司規(guī)劃在全國要從現(xiàn)有的10個分公司開到30個，相應的在年初更改了員工考評的方法，在我看來更激進：每季度對員工進行A、B、C打分，獲得一次A即直接加工資，連續(xù)兩個B+的也加工資，其他B、C不加，連續(xù)C將被辭退。其中，一個團隊得A的名額數(shù)不能超過團隊人數(shù)的5%，B+是25%，B+必須是連續(xù)的兩次，每次工資的加幅是5%。而之前是公司每半年對員工進行升職升薪的考評，加薪一般一次500元。

第一個季度的考評，沒出現(xiàn)任何的問題，因為每一次定考評前，我都會與每個人進行深入的溝通，或者是說服。

第二個季度考評時，問題出現(xiàn)了。尤其是之前B+的這一部分人，這一次將面臨是否能加工資，誰留誰下？而且能夠得B+的人本身其實就是這個團隊里的核心，現(xiàn)在要觸動這群人的核心利益。

我與我的副手們一起，分別多次地溝通、說服，使絕大多數(shù)的人都沒有意見了，唯獨一個資深策劃，工作一直本本分分，第一季度是B+，第二季度我給了B，因為我認為相對此次其他B+的人，他這一季度的工作壓力不大，自我成長不很突出，是可B+也可以B的，限于名額限制，其他人的表現(xiàn)突出，他只能屈于B。但是他不同意，幾次溝通無果，反應到了公司層面。

其實，在我與他無果，他還沒有向公司反應的時候，我就曾找過公司人力及公司領導，申請增加一個名額，我想考評本應靈活一些，不應一刀切，尤其在公司發(fā)展這么重要的時候，但公司沒有同意。在接到他的反應后，公司人力又來找到我，了解事情的緣由，并征詢我的意見，我的回答是堅定的，如果公司不增加名額，我是不會考慮改變他的考核評級的。

最后，他的考核還是B。之后，他趁公司成立新的分公司時申請調(diào)到新分公司去了，而對于我這個團隊，又流失了一個核心人員。

坦率的說，從我的角度，一是并不贊成這種考評方法，廣告公司本身流動大，工作壓力大，而在公司快速擴張的時候，過于激進的考評，而且缺乏靈活性，不利于減輕員工的壓力和化解上下級間及員工間的緊張關系。二是，我認為這種考評永遠不是只是基于客觀工作做出的，永遠都是基于客觀的一種員工關系的平衡。所以，為了維護這種平衡，需要不斷的溝通、做工作和說服。

我在想，在這件事的處理過程中，我有沒有做的不夠的地方？有什么方法能不讓他走？

 個人建議： A和B+占團隊的30%，比例不低，拿不到B+說明工作還不夠努力； 建議采用小組評分和自我評分，減少經(jīng)理評分的壓力；（我沒這么處理過，純建議）另增加項目獎勵，出彩的崗位就那么幾個，確實有些崗位確實很難拿高分，也在不斷辛苦付出； 廣告公司壓力大，要的就是能打仗的隊伍，心氣不在走就走吧； 正面激勵為主，不輕易妥協(xié)，不做不合理的承諾。