我2006年工科碩士畢業(yè)，沒有從事大部分同學喜歡的開發(fā)、設計、工程，我選擇了貿(mào)易。畢業(yè)后的前半年，我都在工廠的各個部門輪崗實習了解產(chǎn)品、技術(shù)。我也會和大家一起畫圖AUTOCAD,SOLID WORKS,PROE。而我認為，技術(shù)的深入，都會在今后的商務談判中起著一定的支持作用。

我的領(lǐng)導B，從事貿(mào)易20多年，公司在北京。多年的出口使他和很多供應商建立了良好的關(guān)系，也逐漸買下了一些廠的部分股份。Z在石家莊有3個工廠，分別生產(chǎn)汽車部件的不同產(chǎn)品。2007年1月，B和Z打算成立一個新廠，生產(chǎn)拖車（2006年底，已經(jīng)在Z的某一個工廠，給一位加拿大的老客戶，生產(chǎn)了一些小拖車半成品）。

剛好石家莊的某開發(fā)區(qū)招商引資，于是選地（66畝）、簽合同（50年租，之后有優(yōu)先續(xù)租權(quán)），每三年交租金，并計劃于2007.5.1動工建廠房，購置設備。F（B合伙人的兒子），在國外學習工作4年，與當?shù)匾簧a(chǎn)廠家合作開了一拖車廠。2007年初帶領(lǐng)國外的技術(shù)指導來北京，談判戰(zhàn)略合作——提供生產(chǎn)圖紙，技術(shù)指導，獨家采購，我們獨家供應、略低于市場的價格。

這個新的項目是我負責，所以我也參與了初期的技術(shù)溝通等。隨著2007.5.1新廠破土動工，我被領(lǐng)導B指派為新公司的總經(jīng)理（工作地點從北京轉(zhuǎn)到石家莊），全權(quán)負責拖車項目。B的目的，就是希望指派一個他信任的人監(jiān)督這個新項目。公司很小（不到100人，管理人員10人左右），而且是新廠，業(yè)務（主要做出口）也沒那么多。Z作為石家莊幾家工廠的董事長，負責處理與政府的事物，我的職責主要是：新客戶開發(fā)，技術(shù)溝通，協(xié)助生產(chǎn)，建廠初期還有設備購入審批、車間布局等——當然公司的大多事我都是需要向Z匯報——我成了一位打雜的“小空降”。

在拖車廠工作的這兩年，我遇到了一些問題：

1. 隨著公司正式注冊成立，新廠房開建及我的任職，Z也給我組建了一個團隊，人員都是Z從其他三個工廠中挑選過來的——采購、技術(shù)、生產(chǎn)、財務。他們都知道我是B派過來的，所以對我都比較尊重，工作也很配合。

但我畢竟是外人，我感覺一直到我兩年后離開的時候，他們一直對我都是有所保留，有所戒備，也不是有什么事都會向我匯報，有的時候他們會自己私底下商量之后才會來找我。

2. 因為是制造業(yè)，所以大部分員工都是車間的工人，我剛?cè)温毜臅r候，大概有20幾名工人，人較多的時候不足100名。工廠的組織結(jié)構(gòu)簡單，業(yè)務單一（當時只是做南非的拖車），所以我把很大一部分時間都花在車間里，和技術(shù)、工人一起研究圖紙，和車間主任一起商量工序合理化設計等。

工人嘛，都是干活拿工資，所以對我也沒有什么排斥。從最初看熱鬧一樣，審視我這個剛畢業(yè)一年扎著辮子的小姑娘來做工業(yè)產(chǎn)品，到后來漸漸熟悉，覺得我平易近人，也會跟我匯報一些他們眼中公司管理人員的優(yōu)缺點、公司制度是否合理等。我也會考慮并采納他們提到的建議。

3. 2008年1月份，新廠建成，設備到位，工裝布置按照我們的工序流程設計安裝完成，我們也制定了一套自己的規(guī)章制度，最主要而且實際的就是生產(chǎn)過程中的流程控制、質(zhì)量檢驗標準。但是工人，大部分都是初中最多高中學歷，開始的時候我還常常抱怨，說他們不聽指揮，不理會規(guī)章制度，但是當我和其他工廠比較，比如周邊工廠，或者是廣東一帶的工廠比較時，我覺得是我錯了。

一線工人，之所以會做一線，就是因為學歷不高，能力不足，這更需要管理者積極的引導、并管理好他們。我和車間主任，根據(jù)工序步驟，把工人分成若干組，每個組的組長都是最初來到工廠、技術(shù)比較成熟的老員工。組長、同時公司配以質(zhì)檢人員對操作者的工作監(jiān)督檢驗，另外加上每天上下班的總結(jié)、定期會議技術(shù)討論，雖然不能完全按照我們預期的來完成，但是較之前還是有些改善。

4. 2007年下半年，和2008年上半年，在我的努力之下，又迎來了三位新客戶。但是任何新客戶都有開發(fā)樣品、試訂單檢驗這樣漫長的過程（大概三個月的時間），另外F與國外廠家合作不愉快、國外公司解體、訂單取消、產(chǎn)生大量庫存，伴隨著2008年下半年的經(jīng)濟危機，使這個脆弱的新興工廠一下變得不景氣，不足的訂單使我們不得不裁員、減少開支。

同時，無奈之下，我們也開始屈尊做國內(nèi)拖車，雖然這背離了我們最初的設想——只做國際市場。

國內(nèi)的拖車市場，利潤非常低，周邊很多廠家就是幾個工人，一塊空地，兩臺設備，幾臺焊機，所以運營成本非常低，所以同樣的價格情況下，在我們做不下來的情況下，這些小廠是可以做的。而且，很多卡車司機不計較質(zhì)量，把車頭開過來，恨不得馬上給組裝上車廂開走掙錢去。而我們的工人都是經(jīng)過我們內(nèi)部培訓，要求焊接仔細深入、外觀好，這就降低了生產(chǎn)速度。

但是訂單減少，我們也需要養(yǎng)活一些工人，還有考慮到固定設備沉沒成本、每個月都有折舊攤銷，所以也只能考慮做些國內(nèi)市場拖車。接到訂單后，會給工廠留出一點操作費用，其余就定額給各個組長，讓他來組織下面的幾個組員來完成。不過國內(nèi)市場拖車行業(yè)周期性非常顯著，每年7、8月，3、4月，是旺季，但是其他月份市場都非常冷清，所以即使國內(nèi)市場能填補，也只是填補一小段時間的空白，而且是在低利潤的情況下。

5. 公司的幾位主要管理人員，除技術(shù)是從2006年就和車間的幾名工人一起研究生產(chǎn)拖車，生產(chǎn)、采購和財務都是在我被任命之后組織到一起的。生產(chǎn)負責人——車間主任X，也是花了一定時間精力才把位置坐穩(wěn)，而且做到使大家信服。

X之前是在Z的另一個工廠工作，因為表現(xiàn)出色被選來做生產(chǎn)管理。但是他對新產(chǎn)品——拖車也沒接觸過，所以剛到工廠的時候，技術(shù)負責人和他帶的幾位老員工都有些不屑，認為他什么都不懂卻來對生產(chǎn)指指點點，認為他沒有經(jīng)驗、也就沒有資歷來管理他們。

但是X聰明，技術(shù)上很能鉆研，在2007年5月份，國外技術(shù)負責人來指導生產(chǎn)的兩個月，刻苦鉆研，他也經(jīng)常一對一的與老員工談話，逐漸贏得了他們的尊重，并很快掌握且掌控了局勢。而且X也很嚴厲，對于不認真工作，犯了錯誤不改正的員工，直接將其開除（主要是針對臨時工）。

考慮到個人發(fā)展，2009年我離開工廠回到了北京。這段經(jīng)歷，也許在很多人看來比較簡單甚至可以說有些低端，但是對我來說卻有一定的促進，我的領(lǐng)導給了我一個平臺，讓我站在一個高度去審視和思考問題。

2010年我來到光華，希望三年的學習能讓我對管理的認識，重新幫助這個工廠成長。

一般來說，每一份工作都或多或少地帶給職場人一些收獲，職業(yè)技能或者業(yè)余愛好，當然這需要職場人的努力，包括思考和實踐兩個方面。當一段工作經(jīng)歷真正成為職場人的財富，那么，最終也將轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財富。這個過程中，企業(yè)為員工提供學習與發(fā)展的平臺，反過來，員工為企業(yè)的生存與發(fā)展創(chuàng)造價值。作為職場人，還是應當正確看待每一份工作，保持最基本的職業(yè)素養(yǎng)，并在工作中提升職業(yè)技能。