FA集團自2004年創(chuàng)辦以來發(fā)展平穩(wěn)，逐步擴大，已成為一個多元化的集團性公司。創(chuàng)業(yè)初期，為了使企業(yè)快速發(fā)展，我從當?shù)氐拇笮蛧衅髽I(yè)挖掘了一批有能力、有經(jīng)驗的成熟型人才。考慮到人力資源的梯隊建設(shè)和后續(xù)人才培養(yǎng)問題，自2006年起開始大批量招收大學應(yīng)屆畢業(yè)生。

王成是集團下設(shè)子公司的一把手，技術(shù)過硬、市場經(jīng)驗豐富、人脈關(guān)系雄厚，年近五十，是集團內(nèi)老一代管理者的代表。他們確實為公司的發(fā)展做出了不可磨滅的功績，但隨著時代的發(fā)展，他們的思維和創(chuàng)新力略顯疲憊。

唐可2008年畢業(yè)于某大學管理學院人力資源專業(yè)，本科學歷，聰穎伶俐、認真耿直、勤奮上進，短短八年的時間，已經(jīng)可以主持集團人力資源部全面工作，是新成長起來的優(yōu)秀大學生代表。2015年唐可提出要完善集團的人力資源建設(shè)，改變“傳統(tǒng)人事”到“人力資源”的科學轉(zhuǎn)變，重點推行“人資規(guī)劃”和“績效考核”，總體方案理論可行，得到了我的批準。因為要想企業(yè)實現(xiàn)跨越性的高度，傳統(tǒng)的家族式管理已經(jīng)不適應(yīng)。

唐可的人資規(guī)劃中要求，各公司要根據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模合理配置人員，原則要精簡高效、擇優(yōu)錄用，這一點本來符合科學的用人制度，但是卻挑戰(zhàn)了一些崗位親戚朋友的“實際”。例如：材料庫管員崗位隨著計算機技術(shù)的進步，已無存在意義，其工作由供應(yīng)部管理員直接管理，但因材料庫管員蔡某是王成的親戚，公司沒有人敢提出此事，類似的崗位屢見不鮮。唐可為了使方案順利實施，憑著“初生牛犢不怕虎”的精神，敢干敢拼，強制推行。因為此方案得到了我的批準，所以王成沒有直接強硬反對，但在日后的細節(jié)方面直接或間接的給予了很多阻礙。

困惑：

1、老一代管理者“面子”思維嚴重，講排場，講“特殊待遇”，官僚思想尚存，制約企業(yè)和諧文化的發(fā)展。

2、對于新鮮事物，老一代管理者不愿改變，拉幫結(jié)派的抵制，給企業(yè)的發(fā)展造成阻力。

3、對于老一代管理者如若狠心舍棄，勢必對企業(yè)造成一定的沖擊，畢竟他們手里有更多的傳統(tǒng)資源和多年的人脈，并且大部分是“打天下”的元老人物，除掉他們，勢必造成“卸磨殺驢”的輿論，。

4、而新一代管理者距離一把管理還有一定的空間，年輕氣盛并不是百分百的把握能夠挑起大梁，成敗與否企業(yè)存在一定的風險。

5、對自己的迷茫與困惑。追求的是什么，作為商人追求利益，“利益至上”，那就應(yīng)該誰帶來利益，就用誰?？扇羰强紤]企業(yè)的發(fā)展需求，社會的責任來說，就應(yīng)該科學化選人。有點忠義兩難全的感覺。

新老更迭，是很多企業(yè)都會遇到的問題，慎重處理很有必要。

這個過渡期，整體用人，選老選新，要符合市場、客戶、企業(yè)發(fā)展的需求，符合企業(yè)的長遠發(fā)展，大方針不能錯。

老一代管理者：

1.對新文化、新技術(shù)、新趨勢的認識可以多帶高管去參觀考察，趨勢、明道的好處一目了然，利益導向會引導人的思維；

2.公開場合給予老人一些榮譽性的職位，如顧問。

3.基本工資一樣，公司專門設(shè)立一項公司貢獻獎，照顧老人。

4.如果在公司的決策上私下唱反調(diào)，陽奉陰違，絕對處理。

新一代管理者：

1.老人對公司的發(fā)展畢竟做出過貢獻，新人要學會尊重和理解老人。

2.新人要學會和老人溝通共處，鼓勵新人向老人學習管理技能。

3.加強對新人的管理技能培訓，培養(yǎng)接班人。